Как отличить безнадежного хама от человека, которому можно помочь

Недавно мне позвонил менеджер по персоналу крупной корпорации. Он искал коуча, который мог бы поработать с одним из топ-менеджеров. Мой собеседник рассказал, что этот топ-менеджер ведет себя высокомерно и бестактно и не проявляет эмпатию. Раньше компания уже нанимала коучей, чтобы помочь ему справиться с этими проблемами, но безрезультатно. Тем не менее, увольнять его не собирались: он был одним из лучших инженеров в отрасли и отвечал за несколько самых прибыльных патентов компании. Терять такого сотрудника слишком дорого.

Как изменить руководителя, которого все остальные считают безнадежным? Иногда это невозможно. Человек может оказаться хамом, который и не думает прекращать отравлять жизнь другим. В этом случае такого менеджера нужно уволить. Если вы стерпите его деструктивное поведение, то продемонстрируете остальным, что плохо обращаться с коллегами можно, лишь бы это приносило результаты. Но бывает, как в случае с моим клиентом, что все просто не понимают и неправильно интерпретируют поведение человека, считая его безнадежным.

Если вы коуч, HR-менеджер или начальник, у которого в подчинении оказался проблемный сотрудник, от точного понимания ситуации будет зависеть ваш авторитет. Рассмотрим три способа, которые помогут понять, в чем проблема сложного менеджера и как ее правильно разрешить.

Контролируйте свои предположения и суждения

Сами того не осознавая, консультанты часто привносят собственные проблемы в работу с проблемами других людей. Мы строим предположения и выносим суждения, исходя из своего опыта. А он зачастую имеет мало общего с опытом человека, которому мы пытаемся помочь. Еще до того, как я встретил своего клиента, мне стало тревожно. Я с пренебрежением думал о нем и осуждал его, основываясь на том, что рассказали другие сотрудники. Я представлял, как буду реагировать на оскорбления, что скажу в ответ на высокомерное замечание. Но моя защитная реакция оказалась ничем не мотивированной. Выяснилось, что мой клиент совсем не хам. Он показал себя небезразличным человеком, готовым учиться, и был искренне озадачен и обеспокоен тем, как его охарактеризовали коллеги.

Я знал со слов начальника отдела персонала, что этот руководитель особенно суров с одним из младших инженеров. Почему он выделил именного этого человека и относился к нему исключительно скверно? Мы стали разбирать эту ситуацию с клиентом, и в процессе стало понятно, что какая-то черта младшего инженера вызывала гнев моего подопечного. В конце концов мы добрались до причины: младший коллега напоминал ему старшего брата, с которым они постоянно соперничали. Мой клиент вырос в семье, где в приоритете были успехи и достижения, а тактичности предпочитали прямолинейность. Родители считали старшего сына золотым мальчиком, а моему клиенту постоянно давали понять, что он хуже и не дотягивает до идеала. Ежедневное общение с младшим инженером напоминало ему о детской травме. Вскрывшаяся история, конечно, не оправдывала поведение моего клиента, но многое объяснила, а главное, помогла встать на путь изменений. Однако, чтобы установить доверительные отношения с клиентом, без которых узнать о его прошлом было бы невозможно, мне пришлось справиться с собственной предвзятостью.