Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Как отличить безнадежного хама от человека, которому можно помочь
Рон Каруччи
Недавно мне позвонил менеджер по персоналу крупной корпорации. Он искал коуча, который мог бы поработать с одним из топ-менеджеров. Мой собеседник рассказал, что этот топ-менеджер ведет себя высокомерно и бестактно и не проявляет эмпатию. Раньше компания уже нанимала коучей, чтобы помочь ему справиться с этими проблемами, но безрезультатно. Тем не менее, увольнять его не собирались: он был одним из лучших инженеров в отрасли и отвечал за несколько самых прибыльных патентов компании. Терять такого сотрудника слишком дорого.
Как изменить руководителя, которого все остальные считают безнадежным? Иногда это невозможно. Человек может оказаться хамом, который и не думает прекращать отравлять жизнь другим. В этом случае такого менеджера нужно уволить. Если вы стерпите его деструктивное поведение, то продемонстрируете остальным, что плохо обращаться с коллегами можно, лишь бы это приносило результаты. Но бывает, как в случае с моим клиентом, что все просто не понимают и неправильно интерпретируют поведение человека, считая его безнадежным.
Если вы коуч, HR-менеджер или начальник, у которого в подчинении оказался проблемный сотрудник, от точного понимания ситуации будет зависеть ваш авторитет. Рассмотрим три способа, которые помогут понять, в чем проблема сложного менеджера и как ее правильно разрешить.
Контролируйте свои предположения и суждения
Сами того не осознавая, консультанты часто привносят собственные проблемы в работу с проблемами других людей. Мы строим предположения и выносим суждения, исходя из своего опыта. А он зачастую имеет мало общего с опытом человека, которому мы пытаемся помочь. Еще до того, как я встретил своего клиента, мне стало тревожно. Я с пренебрежением думал о нем и осуждал его, основываясь на том, что рассказали другие сотрудники. Я представлял, как буду реагировать на оскорбления, что скажу в ответ на высокомерное замечание. Но моя защитная реакция оказалась ничем не мотивированной. Выяснилось, что мой клиент совсем не хам. Он показал себя небезразличным человеком, готовым учиться, и был искренне озадачен и обеспокоен тем, как его охарактеризовали коллеги.
Я знал со слов начальника отдела персонала, что этот руководитель особенно суров с одним из младших инженеров. Почему он выделил именного этого человека и относился к нему исключительно скверно? Мы стали разбирать эту ситуацию с клиентом, и в процессе стало понятно, что какая-то черта младшего инженера вызывала гнев моего подопечного. В конце концов мы добрались до причины: младший коллега напоминал ему старшего брата, с которым они постоянно соперничали. Мой клиент вырос в семье, где в приоритете были успехи и достижения, а тактичности предпочитали прямолинейность. Родители считали старшего сына золотым мальчиком, а моему клиенту постоянно давали понять, что он хуже и не дотягивает до идеала. Ежедневное общение с младшим инженером напоминало ему о детской травме. Вскрывшаяся история, конечно, не оправдывала поведение моего клиента, но многое объяснила, а главное, помогла встать на путь изменений. Однако, чтобы установить доверительные отношения с клиентом, без которых узнать о его прошлом было бы невозможно, мне пришлось справиться с собственной предвзятостью.
