Смешанные чувства: почему не стоит культивировать в организации только позитивный настрой | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Смешанные чувства: почему не стоит культивировать в организации только позитивный настрой

Брианна Баркер Каза , Кейт Уолш , Ротман Наоми , Шимул Мелвани
Смешанные чувства: почему не стоит культивировать в организации только позитивный настрой
Фото: William Whitehurst/Getty Images

Многих в период пандемии COVID-19 все вокруг угнетает, другие же находятся в более сложном состоянии эмоциональной амбивалентности, одновременно испытывая положительные и отрицательные эмоции. Именно так называется состояние, когда мы как будто «разрываемся» между неоднозначными переживаниями. Например, кто-то испытывает противоречивые чувства по поводу возвращения в офис или сталкивается с чем-то подобным, когда коллеги задают вопрос «Как дела?» во время встречи в Zoom. Переживая очередной этап затянувшейся пандемии и связанную с ней неопределенность, многие работники испытывают, пожалуй, самые сложные эмоции в своей жизни.

Но мы не всегда на людях выражаем то, что переживаем внутри. Люди часто не решаются поделиться амбивалентными эмоциями с коллегами, опасаясь, что испортят им настроение или будут выглядеть эмоционально уязвимыми — как будто это уже не так. К сожалению, нельзя сказать, что эти страхи полностью необоснованны. В ситуациях конкуренции часто ценятся решительность и уверенность в себе. Если вы говорите об эмоциональных противоречиях, то сигнализируете о прямо противоположном и позволяете другим воспользоваться ситуацией. Многие лидеры считают, что на работе безопаснее и правильнее выражать положительные эмоции. Довольный человек кажется уверенным и компетентным, а людям нравится быть рядом с позитивными и довольными коллегами.

Но последние исследования показывают, что для лидера постоянно быть позитивным не лучший подход. Например, поделившись двойственными чувствами в отношенияхсотрудничества, можно найти способ решения проблем, от которого выиграют все. Мы говорили с менеджером компании, входящей в список Fortune 500, он рассказал, что был очень рад, когда их управляющий директор открыто поделился своими неоднозначными эмоциями по поводу возвращения в офис. Они в итоге придумали гибкие планы, подходящие для них самих, их команд и компании.

Чувства этого менеджера вполне объяснимы: данные подсказывают, что, испытывая двойственные эмоции, люди становятся более креативными, восприимчивыми к советам и лучше адаптируются. С другой стороны, продвижение культуры счастья, насаждаемой в обществе и предполагающей, что никто не должен испытывать отрицательных эмоций, может провоцировать навязчивые мысли и переживания, чувство одиночества и общее ухудшение эмоционального состояния.

В последние два года мы следили за появлением и развитием в Instagram* нескольких групп поддержки, например, для работающих матерей или других подобных сообществ. В рамках этого продолжающегося исследовательского проекта мы отмечаем, что эмоциональный тон подобных страниц бывает разным (например, позитивным или эмоционально амбивалентным) и что группы, имеющие эмоционально амбивалентный тон, оказываются мощным ресурсом перед лицом трудностей. С помощью ПО для анализа текстов мы анализировали публикации и ответы на них и обнаружили, что публикации, помеченные ПО как выражающие эмоциональную амбивалентность, ассоциируются с более высоким уровнем позитивного вовлечения, полезных идей и внимания к настоящему. Сейчас мы изучаем, влияют ли эти публичные выражения смешанных эмоций — руководителями и членами коллективов — на искренность и осознанность поведения, помогающие лучше справляться с проблемами и трудностями жизни.

По мере того как организации разрабатывают методы работы, лучше учитывающие коллективные потребности нашего общества, важно, чтобы лидеры адаптировали и развивали ожидания, структуры и системы вознаграждений так, чтобы они поддерживали все более сложную с точки зрения эмоций жизнь сотрудников. Опираясь на идеи, полученные в нашем предыдущем и продолжающемся исследовании, мы предлагаем шесть важных уроков лидерства, чтобы поддержать эмоциональную амбивалентность и воспользоваться ее преимуществами для установления «новой нормы» во второй половине 2021 года.

Культивируйте опыт эмоциональной амбивалентности

Перед лицом неопределенного будущего многие сотрудники уже, возможно, стараются относиться к ситуации двойственно — это послужит им эмоциональной страховкой в случае, если они столкнутся с неудачами и препятствиями. Наше исследование показывает, что эмоциональная амбивалентность также способствует лучшей адаптации, так как помогает более гибко оценивать обстоятельства и придумывать альтернативные способы решения проблем.

Руководители могут использовать подход, вдохновленный методом мотивационных интервью, чтобы помочь сотрудникам изучить как положительные, так и отрицательные стороны ситуации. Во время встреч один на один задавайте наводящие вопросы, чтобы выявить смешанные эмоции сотрудников и способствовать гибкому мышлению. Например: «Фрэнсис, назови одну вещь, которая радует тебя в связи с внедрением продукта, и одну, которая заставляет нервничать».

Покажите, что смешанные эмоции — это нормально

Руководители могут скорее стремиться помочь сотрудникам справиться с амбивалентностью и стать более позитивными, однако более эффективно будет помочь им обозначить свою амбивалентность, чтобы воспользоваться ее преимуществами. Это продемонстрирует сотрудникам, что испытывать и проявлять смешанные эмоции — это приемлемая и одобряемая реакция на события, происходящие на работе и в жизни, и ее не нужно стыдиться. Слушайте с сочувствием, уважением и не осуждайте: так вы поможете сотрудникам не только лучше осознать свои двойственные чувства, но и терпимее относиться к ним. Не менее важны выражение лица, мимика и жесты, вы можете проявить чуткость, показать, что двойственные эмоции имеют значение, и избежать токсичной позитивности.

Искренне служите примером эмоциональной амбивалентности

Научные исследования показывают, что эмоциональная схожесть может смягчать стресс перед лицом воспринимаемой угрозы. Это значит, что делясь собственным опытом с сотрудниками, испытывающими неоднозначные эмоции, вы можете эффективно уменьшить их реакции стресса. Кроме того, если вы будете служить примером эмоциональной амбивалентности, это поможет сотрудникам увидеть в вас такого же человека, как они сами, и они не будут чувствовать себя «не такими, как все». Покойный Арне Соренсон, бывший президент и CEO компании Marriott, в своем обращении к сотрудникам в разгар пандемии выразил свою обеспокоенность и надежду на лучшее, и это был очень убедительный жест и пример проявления неоднозначных эмоций.

Эмоциональную амбивалентность можно демонстрировать и на совещаниях. Тогда она будет восприниматься как норма, сотрудники будут понимать, что их видят, уважают, поддерживают, что они не одиноки. Но будьте осторожны и не заходите слишком далеко: если сотрудники не испытывают эмоциональной амбивалентности сами и сильно зависят от лидера в плане материальных ресурсов, демонстрация амбивалентности может сигнализировать о неопределенности и негативно сказываться на их вовлеченности в рабочие задачи.

Используйте культурный символизм

Культурные символы эмоциональной амбивалентности могут транслироваться как через истории, рассказываемые в организации, так и через физическое пространство. Например, менеджер одной из компаний, входящих в Fortune 500, рассказал о гибком решении, касающемся возвращения в офис, к которому пришла его группа, когда он и его управляющий директор поделились своими противоречивыми чувствами. Можно использовать и пересказывать подобную историю, и она может стать поворотной точкой в организационном нарративе и поможет закрепить амбивалентность в качестве культурной ценности.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Время иных
Елена Евграфова