Что делать, если ваши сотрудники на пределе: опыт Microsoft | Большие Идеи

・ Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Что делать, если ваши сотрудники на пределе:
опыт Microsoft

Как сделать гибридную работу эффективной и невыматывающей

Автор: Дон Клингхоффер

Что делать, если ваши сотрудники на пределе: опыт Microsoft
Фото: Jacqueline Day / Unsplash

читайте также

Как договориться с бэк-офисом

Владимир Рувинский

Инфографика. Где сила в компании?

Кухня инноваций

Дэниел Оспина

Как составить отчет об устойчивом развитии

Карим Эль-Джиср ,  Тим Рогманс

Если попытаться придумать самое короткое описание 2021 года, то можно сказать так: «на пределе». После полутора лет пандемии с переполненными папками входящих и совещаниями, идущими одно за другим, люди чувствуют себя уставшими. Они ищут способы справиться с цифровой усталостью — и я тоже ищу их. Как руководитель команды аналитиков отдела кадров в Microsoft, я трачу много времени на изучение этой проблемы с помощью данных.

Когда мои коллеги изучали анонимные тренды продуктивности миллионов клиентов Microsoft по всему миру, они увидели, что в течение года, прошедшего с начала пандемии, время, проведенное на совещаниях в Teams, более чем удвоилось, и среднестатистический сотрудник отправлял на 42% больше сообщений в чаты по окончании рабочего дня. Сначала это казалось лучшим способом сохранить связи в команде, но в дальнейшем мы поняли, что бесконечные видеозвонки, электронная почта и чаты создают слишком большую цифровую нагрузку. Из опросов Microsoft мы видим, как она влияет на благополучие сотрудников. В период с апреля по ноябрь 2020 года уровень удовлетворенности сотрудников балансом работы и личной жизни упал на 13 процентных пунктов.

Мы с командой решили выяснить причины этого падения и выявить с помощью данных действия, которые могут предпринять менеджеры и сотрудники, чтобы в условиях гибридной рабочей среды вернуть исследованные показатели на прежний уровень.

Мы спросили себя о том, что мы можем узнать из паттернов активности наших сотрудников, данных о времени их отпусков и из опросов. И что могут сделать менеджеры, чтобы создать культуру, в которой поддерживается баланс работы и личной жизни и сотрудники процветают, культуру, в которой можно выполнить все дела из списка и обойтись без переработок, сверхусилий и недостижимой самодисциплины?

Виртуальные рабочие практики, влияющие на благополучие сотрудников

Чтобы ответить на эти вопросы, мы изучили обобщенные данные о совместной работе, из которых была удалена идентификационная информация, а также проанализировали данные опросов тысяч сотрудников Microsoft за несколько месяцев, большинство которых из-за пандемии работали из дома. В целом мы обнаружили, что основными причинами сдвига баланса между работой и личной жизнью стали слишком большие объемы взаимодействий при совместной работе, отсутствие возможности сосредоточиться на своих задачах, ни на что не отвлекаясь, и сокращение свободного времени.

Больше взаимодействий — меньше удовлетворенности

Первый этап нашего анализа, основанный на данных о рабочей активности и настроениях за апрель 2020 года, подтвердил наши предположения: сотрудники, посвящающие большую часть времени взаимодействиям с командой при совместной работе — совещаниям, электронной почте и чатам — оценивают баланс между работой и личной жизнью на более низком уровне, чем их коллеги, у которых такие взаимодействия отнимают меньше времени.

Сотрудники, удовлетворенные балансом работы и личной жизни, по сравнению с теми, кто им недоволен или оценивает его нейтрально, посещают на 25% меньше совещаний и тратят на взаимодействия с коллегами в среднем на 6 часов в неделю меньше. Кроме того, первые отправляют на 29% меньше писем по электронной почте в целом и на 36% меньше в нерабочее время.

Больше времени на сосредоточенную работу — больше удовлетворенности

С другой стороны, мы увидели, что сотрудники, удовлетворенные балансом работы и личной жизни, выделяют в 1,3 раза больше часов на сосредоточенную работу и в 1,3 раза больше двухчасовых периодов непрерывной работы по сравнению с сотрудниками, менее удовлетворенными балансом работы и личной жизни.

Больше дней отпуска — больше удовлетворенности

Затем мы стали искать закономерности, связанные с длительностью отпуска. Мы обнаружили, что в начале пандемии многие сотрудники Microsoft перестали брать отпуск, не ездили в путешествия и оставались дома. Мы увидели, что средняя продолжительность отпуска у сотрудников Microsoft в США сократилась на 83%.

Это сокращение вызвало цепную реакцию, и мы смогли увидеть на цифрах, что отпуск — или его отсутствие — оказывает реальное воздействие на восприятие сотрудниками баланса работы и личной жизни. Из нашего исследования мы увидели, что сотрудники в США, которые смогли взять отпуск и перезарядиться в марте или апреле 2020 года, в среднем на 8% выше оценивали баланс работы и личной жизни в мае, чем те сотрудники, кто не отдыхал в эти месяцы.

Если часть секрета благополучия заключается в том, чтобы проводить меньше совещаний, выделять больше времени на сосредоточенную работу и брать отпуск, чтобы восстановиться, то как именно это надо делать? Вот четыре стратегии, которые начали применять команды Microsoft.

Расставляйте приоритеты

Наши данные показывают, что одна из наиболее важных вещей, которые может сделать менеджер, чтобы улучшить баланс работы и личной жизни, — это помочь команде расставить приоритеты. В частности, сотрудники, не получающие поддержки в этом от своих менеджеров, гораздо меньше удовлетворены балансом работы и личной жизни. Данные, собранные в период с октября по ноябрь 2020 года, показывают, что 81% из них испытывают неудовлетворенность, а 42% не чувствуют себя настолько же продуктивными, как до пандемии.

Я сама менеджер и знаю, что сделать все невозможно. Поэтому мне приходилось вести трудные разговоры с партнерами и другими командами и говорить им: «Мы можем сделать это… но это означает, что мы не сможем сделать три другие вещи. Что для нас самое важное?» Чтобы по-настоящему справиться с такой сильной нагрузкой и поддерживать ее на разумном уровне, мы не можем всегда делать «и то и другое» — нам приходится выбирать «или-или».

В моей команде шутят, что расстановку приоритетов можно также назвать «обращением к своей внутренней Клингхоффер», так как я постоянно говорю об этом. Но не случайно это стало моей мантрой.

С помощью приоритетов мы обеспечиваем стабильность даже перед лицом хаоса. Это необходимое условие нормального баланса между работой и личной жизнью: так команда может контролировать объемы задач, высказывать свое мнение, говорить «нет» всему, что не относится к самому важному, и это, в конечном счете, означает меньше встреч, больше времени на сосредоточенную работу и, что самое главное, возможность брать отпуск.

Переоцените практику совещаний

Рабочие приоритеты заданы, теперь необходимо пересмотреть подход к совещаниям. Вот несколько стратегий, оказавшихся полезными для нас.

Устраивайте перерывы. Небольшая передышка между совещаниями дает возможность сотрудникам налить себе стакан воды, подготовиться к следующему видеозвонку или мысленно переключиться на новую тему. Если задуматься не о максимальной продолжительности, а максимальном повышении эффективности совещаний, то, как показывает исследование мозга, проводившееся Microsoft, полезно устраивать перерывы на 5—10 минут — так можно не просто снизить уровень стресса сотрудников, но и помочь им лучше сосредоточиться и более активно участвовать в обсуждении. В Outlook или на других платформах электронной почты организации могут установить длительность перерывов для всей компании, или отдельные сотрудники и команды могут устанавливать собственные настройки.

Избегайте совещаний в конце и начале недели. Как и перерывы, время в начале и конце каждой недели помогает командам настроиться. Например, если запланировать совещание на утро понедельника, то сотрудники будут вынуждены готовиться к нему в выходные, что только усугубит ощущение, что они не справляются с работой. Лучше посвятить утро понедельника тому, чтобы помочь команде сосредоточиться и подготовиться к успешной совместной работе. Кроме того, многие команды Microsoft не назначают совещаний по пятницам и посвящают это время тому, чтобы завершить дела за неделю и отключиться от них на выходные.

Нажмите на паузу. Исследование, недавно проводившееся Microsoft Research, показало, что на длительных совещаниях люди гораздо чаще занимаются посторонними делами. В этом исследовании люди часто упоминали, что отвлекаются на что-то другое во время совещаний, которые кажутся им ненужными, неинтересными и не имеющими к ним отношения.

Сделайте паузу, отступите на шаг назад и оцените эффективность совещаний вашей команды, поинтересовавшись мнениями ее членов. Спросите себя, нужны ли вам совещания, если их участники не вовлечены или занимаются своими делами? Можно ли сделать некоторые совещания короче? Проводить их реже? Кому действительно нужно присутствовать на них? Должны ли они быть регулярными или их следует устраивать по необходимости? Нужны ли они вообще?

Выделяйте время на сосредоточенную работу и устанавливайте границы

После того как вы установили приоритеты и сократили число совещаний, предложите своей команде сделать приоритетным время, посвященное сосредоточенной работе, и установить границы, чтобы защитить его.

Поощряйте сосредоточенную работу. Предложите своей команде проактивно каждую неделю выделять время на сосредоточенную работу и посвящать его основным приоритетам. В это время сотрудники смогут глубоко погрузиться в работу и проекты, ни на что не отвлекаясь. Больше сосредоточенной работы означает больше прогресса и, следовательно, меньше перегрузки. Это также означает меньше часов работы после окончания рабочего дня.

Пользуйтесь технологиями, чтобы не беспокоить людей в часы отдыха. Гибридная модель позволяет выбирать не только место, но и время работы. Например, мне для соблюдения баланса работы и личной жизни иногда лучше просматривать электронную почту по вечерам, когда я могу на этом сосредоточиться. С другой стороны, наше исследование показывает, что письма от менеджера в нерабочее время могут создавать нагрузку для команды в неурочные часы.

Благодаря современным технологиям каждый член вашей команды может работать так, как будет лучше всего для него, без необходимости всегда быть на связи. Когда я работаю по вечерам, что больше всего подходит именно мне, я пользуюсь функцией отложенной отправки сообщений, чтобы из-за своего гибкого графика не создавать стресс для коллег в вечернее время.

Я также призываю свою команду отключать уведомления и не проверять электронную почту и чаты, когда им пора отвлечься от работы. У себя в команде мы также установили нормы сроков ответов, чтобы никто не чувствовал себя обязанным отвечать моментально.

Поощряйте отпуска

Наконец, договаривайтесь заранее и находите возможности, чтобы каждый мог воспользоваться заработанным отпуском.

Сегодня отпуск необязательно должен быть таким, каким он был раньше. Возможность отключиться от дел — совершенно необходимое условие нормального баланса между работой и личной жизнью. Отдых и перезагрузка может принимать форму не только традиционного отпуска, но и отпуска дома, отгулов, больничного или празднования религиозных праздников, и каждый может найти свое решение. В конце 2019 года мы в Microsoft пересмотрели отношение к больничным и добавили к ним дни психологического здоровья, не подозревая, насколько важно это станет через несколько месяцев, когда разразится пандемия. Мы также предложили пять дополнительных выходных кроме регулярного отпуска, чтобы поощрять сотрудников больше отдыхать.

Помогите своей команде понять, что существует множество причин отдохнуть, и для этого не обязательно куда-то уезжать, напомните, что собственное благополучие является приоритетом, на который стоит потратить время.

Позаботьтесь о том, чтобы у сотрудников была возможность воспользоваться отпуском. Сотрудникам трудно уйти в отпуск, когда их некому подменить или когда они не чувствуют поддержки. Менеджерам следует проактивно предлагать помощь с заменой на время их отсутствия. Можно также создать систему взаимной поддержки, чтобы у каждого сотрудника был напарник, который будет вести его участок во время его отпуска. Можно даже договориться о днях, когда члены команды возьмут выходные коллективно, чтобы к возвращению у них было меньше накопившихся писем и задач.

Переходные периоды и время перемен — это всегда возможность взглянуть на свою работу со стороны и переосмыслить ее. Мир меняется, и методы работы тоже могут меняться. Самое важное, что я узнала из нашего исследования баланса работы и личной жизни, заключается в следующем: у менеджеров есть возможность поставить под сомнение status quo и сказать: «Мы можем сделать жизнь лучше».

Придерживаясь описанной тактики, менеджеры смогут создать условия, в которых будет проще поддерживать баланс между работой и личной жизнью, и это не будет требовать исключительных усилий только от самих сотрудников. Важно установить командные нормы и дать возможность каждому думать в первую очередь о результате. Четко давая понять, что важно, менеджеры помогают сотрудникам отлично выполнять свою работу и лучше себя чувствовать в гибридной среде.