Объясните наконец своим сотрудникам, что (не) входит в стратегию | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Объясните наконец своим сотрудникам, что (не) входит
в стратегию

Очень трудно объяснить, а тем более внедрить стратегию, которую вы сами толком не понимаете.

Автор: Ник Тэслер

Объясните наконец своим сотрудникам, что (не) входит в стратегию

читайте также

Задание №2 компании Alcatel-Lucent

Трамплин для роста

Владимир Рувинский

Дело не в шуме: почему мы не можем сосредоточиться в офисе

Дэвид Буркус

Создание персонального бренда: 11 главных принципов

Джилл Коркиндейл

Очень трудно объяснить, а тем более внедрить стратегию, которую вы сами толком не понимаете. Однако исследование Дональда Сулла (апрельский выпуск HBR) обнаружило, что почти половина высших руководителей не способна согласовать собственные стратегические приоритеты, две трети менеджеров среднего звена откровенно признаются в том, что общей стратегии своей организации они попросту не знают. McKinsey сообщает о таких же результатах по своему Organizational Health Index, и Тимоти Девинни провел недавно эксперимент в Австралийском технологическом университете с теми же выводами. В совокупности эти исследования показывают, что большинство управленцев просто не понимает, к чему стремится их организация.

Мрачная картина, но руководители могут справиться с этой проблемой, позаимствовав методику работу у школьного учителя: «Сравнивай и противопоставляй». Специалисты в сфере образования давно установили, что это наилучший способ объяснять новые понятия.

Вот как это работает. Например, вы хотите объяснить ребенку, что такое параллелепипед. Было бы ошибкой показать ребенку красный пластмассовый кубик и тем и ограничиться: школьник может вообразить, будто параллелепипед непременно должен быть красным или цвет каким-то образом связан с формой.

Значит, нужны более точные определения. Лучший подход — объяснить ребенку, что желтая книга или коричневая коробка — тоже параллелепипед (сравнение), а красный мяч и коричневая банка бобов — нет (противопоставление). В результате юный любитель геометрии сможет обобщить понятие параллелепипеда и распространить его на новые предметы. Он увидит его в старом телевизоре и твердо скажет, что колесо — точно не параллелепипед, хотя эти предметы вы и не обсуждали. Все, человек разобрался. Цель достигнута.

Психологи выяснили, что такая же техника сравнения и противопоставления наилучшим образом применяется при обучении взрослых — например, как применять теоретические принципы бизнеса к новым ситуациям — скажем, к сложным переговорам.

Например, если вы пытаетесь научить студента бизнес-школы продажам по методу «начни с малого», лучше всего рассказать ему, как действует продавец, торгующий пылесосами. Он начинает разговор с вопроса, какие средства используют хозяева для чистки мебели и уборки дома, и не спеша добирается до куда более серьезного предложения — купить у него пылесос. Затем предложите студенту сравнить и сопоставить этот подход с тактикой международного переговорщика в случае территориального конфликта, который начинает с притязаний на маленький и никому не нужный кусок земли, а постепенно добирается до существенных репараций и уступок. Таким образом студент уловит общий принцип «начни с малого» и в будущем сумеет применить его к иным ситуациям — например, слияниям или переговорам о зарплате.

Читайте материал по теме: От стратегии не будет проку, если не произойдут кардинальные сдвиги

Не в этом ли задача стратегии — помогать командам и лидерам находить верные решения перед лицом новых угроз и возможностей?

Проблема в том, что многие пользующиеся популярностью процессы планирования — например, менеджмент целей или сбалансированная система показателей — упускают из виду вторую часть формулы обучения — противопоставление. Они требуют от руководителей ясно определить, каковы их стратегические цели, но почти никогда не напоминают о необходимости указать также, что не входит в стратегические цели. В результате понимание стратегии у большинства лидеров еле тянет на тройку.

Знакомая ситуация? Если так, я бы советовал вам добавить к процессу планирования еще и лист ожидания — список целей, которые вы на 3—6 месяцев решили отложить.

Допустим, в процессе планирования выявился список ключевых факторов роста, в том числе запуск производственных линий нового поколения, повышение качества существующих продуктов, стимулирование вовлеченности персонала, урезание расходов, сокращение цепочки стоимости и т. д. Прежде, чем в команде начнется драка за самое престижное задание и все пустятся перечислять лучшие способы осуществить эти цели, обсудите для начала, какие из них можно перенести в лист ожидания. Хотя все эти инициативы первостепенно важны и могут сказаться на доходности компании уже в этом году, все-таки бросьте вызов самому себе и своей команде: отложите по меньшей мере половину этих решений на квартал или полгода.

Читайте материал по теме: Революция в конкуренции

Задача не только в том, чтобы проредить список задач. Вам придется сравнить их, принимая взаимно исключающие друг друга решения — что делать раньше, что потом, то есть применить метод сравнительного обучения. Если ваша команда вынесет в список ожидания запуск производственных линий нового поколения, но оставит в списке неотложных дел повышение качества существующего продукта, это противопоставление укажет на весьма существенный факт: хотя ваш коллектив или компания в целом всей душой предана инновациям, но согласие достигнуто. И в этом году большее значение придается обновлению ключевых продуктов, чем созданию новых. Это вроде бы небольшой нюанс, но важный.

Именно таких результатов добился в 2000 году Говард Шульц, убрав на 9 месяцев сэндвичи, приносившие высокий доход, из ассортимента Starbucks. Таким образом, он сразу же наглядно показал и совету директоров, и работникам кофеен, что подразумевает новая стратегия — «вернуть себе авторитет прежде всего в сфере кофе». Отказавшись от сэндвичей и удвоив усилия по изучению и представлению новых видов кофе, он преподал всей компании урок сравнительного обучения. Все поняли, что различные источники дохода при такой стратегии перестают быть равноценными. Управляющие заведений запомнили, что не следует отодвигать на задний план ключевой продукт даже ради того, что «приносит неплохой доход».

Тот же результат обеспечат вам и листы ожидания. Медленно, но верно, повторяя процесс сравнения и сопоставления приоритетов, вы добьетесь своего: проступит основная тема. Ваши люди разглядят в хаосе проектов конкретные списки и реальную стратегию. Ура, они поняли и научились!

Разумеется, стратегия как была тварью многоголовой, так и останется. Ее никаким трюком, никаким универсальным методом не укротишь. Но хотя бы поводья вам удастся ухватить в руки, если все-таки составите такие списки ожидания.

Читайте по теме: