Интеллект вне системы: больше вреда, чем пользы | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Интеллект вне системы: больше вреда,
чем пользы

В интеллектуальные ресурсы вкладываются миллионы долларов, совершенствуются технологии — но если при этом не создаются системы, позволяющие применять их к делу, то вложения едва ли окупятся.

Авторы: Виджей Говиндараджан , Шрикантх Шринивас

Интеллект вне системы: больше вреда, чем пользы

читайте также

Как построить капитализм для всех

Майкл Портер,  Марк Креймер

Почему в период кризиса важно быть порядочным человеком

Джилл Коркиндейл

«Идеи для лидера»: китайский ChatGPT, назначения в Wildberries и новые риски для CEO

Никита Щуренков

Венчурному капиталисту

Все только и говорят, что об интеллектуальных ресурсах. В них вкладываются миллионы долларов, совершенствуются технологии — но если при этом не создаются системы, позволяющие применять их к делу, то вложения едва ли окупятся.

Поясним нашу мысль с помощью аналогии. Представьте себе рейс Даллас — Нью-Йорк. Если самолет под конец пути на полградуса отклонится от курса, то угодит не на аэродром, а в океан. В полете 95% воздушных судов отклоняются от маршрута даже больше, чем на градус, и все же садятся там, где запланировано. Вопреки погодным условиям, сильному ветру, турбулентности и другим опасным и непредсказуемым факторам они все же прилетают туда, куда надо. Так и мы полагаем, что в интеллектуальные ресурсы вкладываются главным образом затем, чтобы привести компанию к некоей изначально намеченной цели вопреки всем житейским невзгодам. Значит, руководителям компаний стоит присмотреться к образу действий пилотов, и это поможет им получить существенно большую отдачу от вложений в интеллектуальные ресурсы.

Как поступает пилот? Он эффективно контролирует шесть ключевых факторов. И от этих же переменных факторов зависит и успех в бизнесе.

Пункт отправления.Пилот вне всякого сомнения знает, что вылетает он с аэродрома в Далласе. Ничто не может исказить его представления об этом: ни его личные пожелания, ни какая-либо видимость, ни рассуждения второго пилота. Также и в компании должно быть четкое, основанное на фактах понимание реальности. Целостная и взаимосвязанная информация должна свободно распространяться по всем функциональным уровням иерархии, точно отражать текущее состояние дел и своевременно попадать в открытый для сотрудников доступ.

Цель пути. Пилот не может приземлиться, где вздумается, и объявить: «Мы прибыли». Он принимает ответственные решения, чтобы прибыть в заранее намеченный пункт. Также и интеллектуальные ресурсы должны рассматриваться как средство достижения определенной цели, а не как технологическая инициатива, ценная сама по себе, в отрыве от прочих задач. При этом осуществляться это должно с учетом четко поставленной задачи и разработанной стратегии. Такое понимание цели должно быть «спущено» на все уровни организации, чтобы каждый, кто участвует в принятии решений, четко понимал общую задачу и чтобы все усилия были направлены именно к ней.

План. Пилот не поднимает самолет в воздух до тех пор, пока у него на руках не будет плана полета, пока он не разберется, каким образом он попадет из пункта А в пункт Б. Соответственно, интеллектуальные ресурсы служат для того, чтобы проложить маршрут из нынешнего состояния компании в то, которого она хочет достичь в будущем. Визуальное представление плана в виде линии, соединяющей исходный пункт с целью, с нанесенной на этот маршрут разметкой (различные аспекты бизнеса, увеличение продаж в четвертом квартале, пик продаж под конец месяца или под конец квартала, специфика сезона, тренды и т. п.) поможет учесть следующий из интересующих нас факторов: переменные. Обычно именно этот фактор хуже всего учитывается в работе с интеллектуальными ресурсами.

Переменные. Пилот понимает, что 95% маршрута он пройдет с какими-то отклонениями. Он готов к вмешательству переменных факторов. Руководители также должны предвосхищать отклонения от жесткого курса, не замирать в растерянности и не поднимать в испуге такой шум, в каком ценная информация просто утонет. Подобно тому, как пилот спокойно оценивает ситуацию и вносит нужные коррективы, руководители должны создавать в организации такой климат и такую культуру, в которых сотрудники смогут спокойно анализировать ситуацию и налаживать «работу приборов». Без этого необходимого условия множество инициатив, связанных с интеллектуальным капиталом фирмы, будет обречено на провал.

Своевременные действия. Если вовремя заметить отклонение от курса и внести коррективы, придется наверстать, скажем, всего милю. Если не принять меры, отклонение в одну милю скоро превратится в сотни миль. У пилота в кабине полно приборов, которые подсказывают ему, где он находится в данный момент и где должен был бы находиться. Он получает достаточно визуальных подсказок, на которые нужно своевременно отреагировать и скорректировать курс. Также и интеллектуальные ресурсы должны обеспечивать визуальные, основанные на данных подсказки, чтобы сотрудники видели, как расширяется расхождение между реальной ситуацией и той, что должна быть по плану. Столбиковая диаграмма (наиболее популярный метод визуального представления информации) не всегда отражает этот зазор, но кумулятивный линейный график весьма убедительно показывает отклонение реального маршрута от запланированного. Кроме того, отклонения по продажам при фиксированных расходах могут оказаться гораздо более существенными в денежном выражении: падение уровня продаж на 5% зачастую приводит к сокращению доходов на 30%. И их нужно четко и наглядно обозначать, чтобы все сотрудники понимали, каковы последствия своевременно принятых (или не принятых) решений.

Регулярные действия. Пилот постоянно корректирует курс, он предпринимает какие-то действия чуть ли не каждую минуту. Он не станет выжидать целый час, прежде чем решит, как же ему поступить. А что в бизнесе? Обычно проходит месяц, потом требуется еще две недели на подведение итогов, и тут-то руководители понимают, как у них идут дела. Значит, за год выдается в лучшем случае всего 12 встреч, чтобы что-то поправить. Если бы на участке Даллас — Нью-Йорк маршрут уточнялся всего двенадцать раз и то с учетом не текущего положения самолета, а точки, где он находился после предыдущей коррекции, самолет бы непременно упал в океан. Если ваших интеллектуальных ресурсов на все не хватает, сосредоточьте их на коррекции курса — максимально динамичной, устремленной к цели.

Если каждый из этих факторов не будет принят во внимание и не будет налажена сильная и разумная система активных действий, то интеллектуальные ресурсы останутся для организации лишь отвлекающим фактором: мобильные устройства жужжат, то и дело появляются очередные красивые графики, а приземлиться все же придется там, куда занесет ветер. А если еще и внешние факторы вмешаются, на мягкую посадку не стоит и надеяться. Руководители не должны допускать таких ситуаций, им следует уверенно направлять компанию к намеченной цели.

Читайте по теме: