Когда разразилась пандемия COVID-19, мне казалось, что огонь пожирает город. Как будто в фильме-катастрофе: герой видит, что все рушится и надо что-то сделать, но стоит словно заколдованный.
Исследованиями и практической работой над синдромом выгорания в организациях я занималась уже много лет, но только в 2020 году увидела болезнь во всей красе. Я и до этого звонила во все колокола: «Люди не могут нормально работать, они на пределе!», но к апрелю 2020-го мы воочию увидели новый прекрасный мир, будто бы очутившись на другой планете:
2,6 млрд землян заперли на карантин, а в масштабах всего мира рабочие места стали частично или полностью недоступными для 81% трудящихся. Огромная доля работников умственного труда перешла на удаленку, и многие перевели все общение в Zoom: число активных пользователей этого сервиса взлетело с 10 до 200 млн в день. Эти события показали, насколько мы и раньше уже были перегружены и измотаны, и резко усилили угрозу выгорания.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Долгие годы профессиональное выгорание работников висело над множеством предприятий как дамоклов меч, но в эпоху пандемии этот меч упал на головы тех, кто не успел подготовиться к кризису.
Подход к решению
Потери от усталости и равнодушия людей к работе уже очень велики, но ситуация небезнадежна, если компания примет четкую стратегию борьбы с выгоранием, а лидеры и менеджеры будут ее выполнять.
Решение
Нужно скорректировать нагрузку, помочь людям увидеть высокий смысл в своей работе, обеспечить комфортное общение, при котором сотрудник не боится рассказывать начальнику о своих психологических проблемах, а тот готов организовать поддержку и помощь.
Насколько вообще опасно выгорание?
Сама идея профессионального выгорания появилась в 1970-х годах, но медицинское сообщество долго не могло прийти к единому определению понятия. Лишь в 2019 году ВОЗ включила его в Международную классификацию болезней (МКБ-11), описав как «синдром, возникший в результате хронического стресса на работе при отсутствии адекватных мер по его снижению». Таким образом, выгорание — проблема не только сотрудника, но и рабочей среды, и бороться с нею надо на организационном уровне.
Согласно работам Кристины Маслач из Калифорнийского университета в Беркли, Сьюзен Джексон из Университета Ратгерс и Майкла Лейтера из Университета Дикина, к выгоранию приводят шесть основных факторов риска.
Хроническая перегрузка работников.
Ощущение потери контроля над собственной работой.
Неадекватное вознаграждение усилий.
Отсутствие поддержки друзей.
Несправедливое отношение.
Дисбаланс ценностей и умений.
Несмотря на то, что все эти проблемы носят организационный характер, в качестве лекарства от выгорания нам прописывают заботу о себе, тем самым перекладывая решение на плечи нас самих. «Посоветуем им больше заниматься йогой, использовать техники оздоровления и приложения для медитации, дадим корпоративные скидки на занятия в спортзале — и все решится само», — думают руководители. Но инструменты для улучшения тонуса не помогут предотвратить выгорание. Серьезные изменения должны произойти сверху, а не снизу. Далее я расскажу, какие тактики помогут компаниям затушить организационные очаги выгорания.
Мы с Лейтером, Маслач и директором по исследованиям в YMCA WorkWell Дэвидом Уайтсайдом провели опрос для оценки уровня выгорания и качества жизни при пандемии. В него входило несколько инструментов с доказанной эффективностью, в том числе психологическая общая анкета по Маслач (MBI-GS), а также Опросник по профессиональной жизни, оценивающий восприятие тех характеристик работы, из которых в итоге складывается вовлеченность или, наоборот, выгорание сотрудника.
При поддержке Harvard Business Review осенью 2020 года мы проанкетировали более 1500 респондентов из 46 стран и множества отраслей, работающих на разных должностях и уровнях иерархии. 67% ответивших занимали управленческие позиции.
Мы убедились, что выгорание — глобальная проблема, и вот наши цифры.
89% респондентов считают, что их рабочая жизнь ухудшилась.
85% не слишком довольны жизнью.
56% сообщают об увеличении рабочей нагрузки.
62% тех, кто едва справляется с нагрузкой, ощущали выгорание за предыдущие три месяца «часто» или «очень часто».
57% заметили, что пандемия «серьезно повлияла» на их работу или «полностью ее перевернула».
55% чувствуют, что лишены рычагов управления на работе и в жизни вообще — 53% особо отмечают удаленную учебу детей.
25% не в состоянии поддерживать тесную связь с семьей, 39% — с коллегами, 50% — с друзьями.
У 1500 принявших участие в нашем последнем опросе в среднем было намного больше признаков выгорания, нежели у 50 тыс. прошедших тот же тест MBI-GS до пандемии. Кроме того, для наших респондентов был характерен чрезвычайно высокий уровень эмоционального истощения и весьма распространено циничное отношение к работе — а это два главных предиктора выгорания, согласно данному тесту. «Полученные ответы свидетельствуют: отношение огромного числа людей к работе в глубоком упадке, — комментирует Лейтер. — Неудивительно, что люди эмоционально истощены: они тратят массу усилий, удерживая на плаву работу и личную жизнь. Но еще больше нас тревожит степень равнодушия к своей работе (свидетельство утраты доверия к окружающему миру). Люди разочарованы неготовностью страны к пандемии, несправедливостью на работе и в системе распределения благ».
Оказалось, что выгорание наиболее выражено у миллениалов. В основном из-за того, что они ниже в иерархии, менее самостоятельны в работе и менее обеспечены. Очень часто они чувствуют себя одинокими. Именно одиночество — сильнейший предиктор выгорания. Вот как выразился один миллениал: «Пандемия страшно подкосила мою жизнь: я был вынужден обратиться к психологу и чувствовал, что попал в тупик. Физически я тоже ослаб, потому что стало сложнее заниматься спортом. В итоге теперь зарабатываю меньше. Такое впечатление, что карьеру надо начинать заново».
Как дошли мы до жизни такой?
Итак, сегодня выгорание достигло огромных масштабов, но корни проблемы уходят далеко в допандемийный период: многие компании и тогда серьезно страдали от него. Эпидемия лишь усилила тенденцию.
Взять хотя бы учителей: они и до нынешнего кризиса работали много, а получали мало. Медсестры и доктора, которые сейчас полностью вымотаны, и раньше нередко вкалывали по 16 часов в день, хотя исследования доказывают: при работе свыше 12 часов число врачебных ошибок увеличивается втрое.
В других секторах экономики, например ИТ, сверхурочные часы тоже поощряются — невзирая на данные о том, что работа свыше 55 часов в неделю фактически бесполезна. Вспомним, что в 2018 году, комментируя статью Wall Street Journal о поднятых на щит в компании Tesla переработках, Илон Маск написал в Twitter: «Есть места, где работать намного проще, но никому еще не удавалось изменить мир за 40 часов в неделю». Сколько же надо работать, чтобы изменить мир? «Около 80 часов на постоянной основе», — считает Маск.
В 2017 году бывшие сотрудники Uber признались, что в компании считалась нормой работа до часу или двух ночи. В статье The New York Times от 2015 года рассказывалось, что в Amazon проводят бесконечные конференц-звонки на Пасху и в День благодарения, боссы ругают подчиненных, если те не всегда доступны по интернету во время отпуска, а работать дома вечерами и в выходные считается само собой разумеющимся.
Вызванный пандемией стресс был воспринят как острое, а не хроническое состояние общества. Всем было ясно, что нынешний кризис — это не спринт и даже не марафон, а триатлон, но организации редко оказывали своим сотрудникам серьезную долгосрочную поддержку. Когда кризис затянулся, они бросились сворачивать свои изначальные меры помощи.
В первые недели пандемии большинство компаний надеялись, что она скоро закончится. Сперва сотрудников отправили на удаленку всего на месяц. Потом еще на месяц. В мае 2020-го технологические гиганты вроде Facebook и Google признались, что такой режим придется сохранять до конца года (а позднее — чуть не до конца 2021-го). При этом решать, как именно организовывать свою удаленную работу, людям в основном пришлось самим.
Впрочем, лидеры пытались заменить дружеское офисное общение виртуальным: мы наблюдали всплеск «подбадривания по видео». В списке мер по сплочению команды появились Zoom-тимбилдинг и утренние онлайн-занятия по растяжке. Поначалу от желающих отбоя не было, но буквально через месяц все это стало восприниматься как часть работы и уже не радовало.
Несколько крупных сетевых продуктовых магазинов в США и Канаде повысили продавцам зарплату за высокие риски для здоровья — но через несколько месяцев вернулись к прежней. (Сейчас некоторые компании пытаются возобновить эту практику, но в основном с ней покончено.)
Весной 2020 года врачей, медсестер и спасателей приветствовали цветами и аплодисментами, то потом все сошло на нет. Причем овации стихли именно тогда, когда медикам больше всего нужна была поддержка. Они и до пандемии отличались высоким уровнем выгорания, но коронавирус поднял его беспрецедентно.
Конечно, мы осознали масштаб происходящего не сразу. Но поняв, что кризис затянется, нужно было успокоиться и проанализировать, что помогает, а что нет. Следовало бы решительно изменить рабочие процессы, чтобы снизить усталость, но мы этого не сделали. Вместо того, чтобы нажать на тормоза при переходе острого стресса в хроническую форму, мы усугубили проблемы в ряде ключевых областей.
Мы не скорректировали нагрузку. Наши исследования до пандемии указывали на переработки как на самую упоминаемую причину выгорания и снижения качества жизни. Gallup отмечает, что риск профессионального выгорания резко возрастает, когда человек в среднем работает больше 50 часов в неделю, а если больше 60 — просто взлетает. Ясно, что во время пандемии эта проблема не решалась, а только усугублялась.
Одна участница нашего последнего опроса заявила: «Все время гонка. Надо постоянно выдавать на-гора, о границах рабочего дня никто не заикается. Письма приходят с полшестого утра до десяти вечера: все же знают, что уйти ты никуда не мог. А если у тебя нет семьи и детей, все еще хуже: даже на ребенка нельзя сослаться, чтобы отойти от компьютера».
Мы не дали людям ни самостоятельности, ни свободы. Пандемия поставила перед сотрудниками множество новых задач. Помочь с детьми оказалось некому: детские сады и школы закрылись, бабушки и дедушки ушли на самоизоляцию. Родителям без отрыва от работы пришлось справляться с детьми, перешедшими на надомное обучение (причем зачастую вся семья сидела на одном канале Wi-Fi), и возросшим объемом дел по дому, где теперь вся семья находится все время.
Некоторые организации поняли, что гибкость улучшает качество работы, но подавляющее большинство не пришли к этому. Возможно, дело в неправильном понимании гибкости: многие считают, что это некое послабление для женщин с малолетними детьми. Карантин проверил гендерные политики на прочность, и оказалось, что они в пандемию не сработали: женщины остались за бортом, так как все, чего они успели добиться до пандемии, оказалось сметено кризисом.
Центр развития США свидетельствует: «В сентябре женщины теряли работу вчетверо чаще — численность занятых сократилась примерно на 865 тыс. женщин и 216 тыс. мужчин». Чернокожие женщины, латиноамериканки и представительницы коренного населения США пострадали особенно сильно по всем фронтам: «их больше увольняли, они чаще работали на передовой как сотрудники служб жизнеобеспечения, им некому было помочь с детьми». «Работа и только работа, — пожаловалась участница нашего опроса. — Каждый день с 9 до 21. Муж сидит в офисе, а я ставлю компьютер на кухне и еще прислушиваюсь, как там в комнате ребенок. Хватаюсь то за одно, то за другое. На пять минут отвлечешься на сына — слышишь, как разрывается мессенджер. Сижу к ребенку спиной, то и дело оглядываясь».
Отвлечение подрывает трудоспособность женщин. Согласно отчету, снижение вовлеченности женщин с детьми всего на 5% отбросит их в смысле прогресса на рынке труда на 25 лет назад.
Мы больше совещались и вынуждали людей сидеть у экранов опасно долго. Мы говорим о Zoom-выгорании так, как будто это нечто новое. На самом же деле это проявление давней дурной рабочей практики. Совещания изматывали людей всегда. По словам Стивена Рогельберга из Университета Северной Каролины в Шарлотте, автора книги «The Surprising Science of Meetings», исследования доказывают: до пандемии в США проводилось примерно 55 млн совещаний в год — и потери организаций из-за их непродуктивности составляли $37 млрд.
В пандемию встреч стало намного больше. Недавний анализ Национального бюро экономических исследований, собравший данные более чем 3 млн человек, показывает, что люди на 13% больше времени проводят на совещаниях, а рабочий день в среднем удлинился на 48 минут.
Видеозвонки более утомительны для человека и физически, и эмоционально. Наш мозг с трудом считывает с экрана невербальные сигналы, мешая нам комфортно чувствовать себя при разговоре. К тому же неизбежные при онлайн-общении небольшие задержки реакции подсознательно ухудшают наше мнение о собеседнике — так говорится в исследовании, к которому апеллирует Джена Ли, практикующий психиатр и доцент Медицинской школы Дэвида Геффена при Калифорнийском университете.
«Я целыми днями сижу. В какой-то момент у меня начались такие отеки, что пришлось спать с поднятыми ногами. Я плохо сплю. Времени на себя совсем не хватает, — рассказал один из респондентов. — Заканчивается одно совещание в Webex или Microsoft Teams — начинается другое».
Мы не понимаем, как трудно людям. Сильное выгорание может иметь трагические последствия. Особенно отчетливо это прозвучало для меня из уст Кори Фейста, часто комментирующего тему физического выгорания: в апреле прошлого года его родственница покончила с собой.
Доктор Лорна Брин руководила отделением скорой помощи в больнице на Манхэттене. Она трудилась на передовой борьбы с коронавирусом во время первой губительной волны пандемии, прокатившейся по опустевшим улицам Нью-Йорка. Фейст вспоминает, что Брин описывала происходившее в больнице как Армагеддон.
Он считает, что ее сгубило сочетание обстоятельств. «Сначала она сама подхватила COVID-19 и пережила упадок сил, прострацию и, как мы теперь знаем, характерную для таких пациентов затуманенность сознания. Толком не долечившись, она вернулась в строй. Слабая и больная, Лорна столкнулась с невиданным числом смертей и умирающих. Добавьте сюда ощущение бессилия, неспособности нормально заботиться о больных (они умирают, а ты как врач не можешь их спасти) — и получите картину добившего ее отчаяния».
История Лорны Брин напоминает нам о важнейшей истине: главный урок пандемии в том, что мы просто не сознавали — и не признавали, насколько плохо нам уже было до нее. Мы пытались заклеить отверстую рану существующих проблем пластырями вроде йоги, велнесс-программ, приложений для медитации. Мы просто обязаны открыть глаза на то, что люди день за днем выбиваются из сил, боятся рассказывать о психологических проблемах. Они истощены и растеряны, и никакими приложениями это не исправить.
Подавляющее большинство больших начальников созналось, что они тоже устали — от управления тотально уставшим коллективом. Общемировая пандемия — это нестандартная ситуация, и хватит вести себя как обычно!
Как побороть выгорание
Есть несколько достаточно простых мер против выгорания, особенно на организационном уровне, которые может принять каждый. В нашем исследовании были позитивные выводы, подсказывающие, на чем стоит сосредоточиться. Вот какие факторы позволяют снизить уровень выгорания.
советуем прочитать
Карлотти Стив, Мур Денис, Эдди Юн
* деятельность на территории РФ запрещена
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
