Где взять силы для подвига: четыре совета руководителю

«Я не принимаю решений, которые не вызывают у меня воодушевления», — сказал однажды Джейк Никел, основатель Threadless. Но легко ли испытывать воодушевление, когда состояние усталости становится нормой?

По нашей статистике, примерно половина генеральных директоров крупных компаний увольняются в первые два года работы. Основная причина — в чудовищных, как у космонавтов, перегрузках, в стрессах и переработке. Типичный результат чуть ли не 24-часового рабочего дня и семидневной недели без семьи и отдыха — быстрый сход с дистанции, а в лучшем случае — потеря концентрации при принятии решений. Наиболее частый вопрос CEO к небесам — где взять силы для подвига? Наиболее адекватный ответ: внутри себя и своего расписания. Смена угла зрения и подходов к работе способны сотворить чудо — распечатать стратегические резервы и организма, и собственной деловой программы. Стать энергичным в самый нужный момент принятия ключевого решения позволят мобилизация внутренних ресурсов и креативные компетенции. Как результат, и возникнет воодушевление по отношению задачам, которые требуют решения.

Профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер и Нитин Нория ведут анализ того, как руководители крупных организаций распределяют свое время, уже тринадцатый год (подробнее см. здесь). Это практически первое всестороннее исследование тайм-менеджмента CEO с результатами, главный из которых обескураживает. Среднестатистический генеральный директор, руководящий компанией со среднегодовым доходом в $13,1 млрд, упорно старается успеть все и всюду. И практически не замечает, как распыляется, увлекаясь менеджментом ситуаций, которые можно разрешить без участия ключевого руководителя.

Фокусируйтесь на приоритетах

В российском деловом климате игра «успеть всё» еще более распространена среди владельцев и генеральных директоров. Как признался однажды один из самых успешных генеральных менеджеров России последних лет, как только он понял, что нужно делегировать все, что только можно, его дела пошли лучше. Он осознал, что его опыт и доскональное знание процессов в компании не означают, что надо стоять за спиной каждого из людей, указывая им, что и как делать.

Иначе говоря, действительно стратегическое поведение главы компании — не бесконечная гонка за задачами в попытке решить их все без исключения, а прежде всего выбор того, чего не следует делать. Не накапливайте проекты, совещания и людей в приемной — сосредоточьтесь на главном, дайте себе возможность сфокусироваться. CEO — оркестратор. Его главная ценность для бизнеса — видеть «большую картину», а не мелкие недостатки и пятнышки на холсте.

Главное — управление энергиями

Стремление всеми силами избежать многозадачности в работе — это самая большая проблема не только СЕО, но и научных работников, например. Научные исследования показывают, что человеческий мозг не слишком хорошо приспособлен для многозадачности: когда CEO переключается между задачами, за это приходится платить «затратами на переход». Поэтому когда нужно заняться действительно важными делами, то по возможности имеет смысл отключить электронную почту и все другие источники новых данных. Это позволяет контролировать информацию, а не наоборот.

Даже избавившись от проектного балласта и сведя к минимуму «информационный шум», не имеет смысла ровно распределять силы по задачам своего уровня. Об этом в своем недавнем интервью The Financial Times рассказал исполнительный директор Bayer Марейн Деккерс, который долгие годы был подававшим надежды теннисистом из первой мировой сотни. Он прекрасно осознает, какое напряжение и стресс испытывает — и предпринимает меры по управлению ими. Бывший профессиональный теннисист, который управляет активом, специализирующимся в биотехнологиях и фармацевтике стоимостью 90 млрд евро, хорошо знает, что в теннисе и бизнесе энергия должна быть максимальной не всегда, а в «день матча»: если важное мероприятие начинается в полдень, то выйти на энергетический максимум нужно к 12-ти дня, но никак не к двум часам дня.

Современные исследования показывают, что человек способен работать с высокой интенсивностью не слишком долго — около четырех часов в день. В этот временной промежуток и необходимо «упаковать» основные решения, влияющие на ход событий. Остальное время лучше отдать занятиям, стимулирующим креативность. Исследования The Leadership Circle, оценивавшие взаимосвязь между лидерством и эффективностью бизнеса, доказывают прямую взаимосвязь между креативностью и бизнес-показателями. Высокоэффективные лидеры демонстрируют высокие баллы (около 18) по креативным компетенциям и средние (11) по скорости реагирования.