Не сгореть на работе

Напутствуя молодое поколение, мировые лидеры то и дело твердят о том, как важно помогать другим. Анализ речей, обращенных к выпускникам американских вузов, показал, что этот призыв — лейтмотив почти двух третей таких выступлений.

Те, кто уже «этим занимается», прочат успешную карьеру и полноценную счастливую жизнь выпускникам, готовым делиться знаниями с другими людьми, отдавать им свое время и силы. Что ж, такое случается — но не всегда. Нередко благими намерениями бывает вымощена дорога к переутомлению.

Несколько лет назад один из нас (Адам) издал книгу под названием «Брать или отдавать?» — о том, как отзывчивые «дающие» добиваются успеха, не пренебрегая интересами других, а наоборот, помогая им. Оказывается, такие альтруисты приносят организациям больше пользы, чем эгоистичные «берущие» или же «обменивающие», которые строят отношения по принципу «услуга за услугу».

Львиная доля наших полезных контактов — заслуга именно дающих: «Стив, у меня есть приятель, твой тезка, и он тоже обожает компьютеры и розыгрыши. Вам нужно познакомиться». (Позднее эти двое основали Apple.) Именно они, дающие, идут на риск, поддерживая талантливых людей и перспективные идеи: «Да, это шоу ни о чем и персонажи несимпатичные — зато я посмеялся от души!» (и ситком «Сайнфелд» получил от NBC еще один шанс). Дающие бескорыстно делятся идеями: «А что, если твой неудачный клей нанести на закладку для книг?» (Так появились стикеры.) Они охотно берутся за нелегкие задачи: «Давай-ка я попробую переписать этот сценарий» (и мультфильму «Холодное сердце» был дан зеленый свет).

Хотя альтруисты — самые ценные сотрудники в любой компании, именно им больше всего грозит эмоциональное выгорание. Тратить все силы на других, забывая о себе, — верный путь к чрезмерным нагрузкам и переутомлению, а отсюда недалеко до проблем с собственными задачами, стресса и конфликтов в семье.

В своей книге Адам показал, что дающим открыт путь к вершине, но почти не рассматривал вопрос о том, как ее достичь. В последние четыре года мы пытаемся разобраться, как действовать людям этого типа, чтобы не растерять силы и сохранить продуктивность. Об этом мы и расскажем далее — но для начала поговорим о том, как чрезмерный альтруизм тех, кем движут благие намерения, становится преградой на их собственном пути к успеху.

БЛАГИЕ НАМЕРЕНИЯ И ПЕЧАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ

Дающих руководителей часто называют «лидерами-слугами». Такие люди — подвижники, ставящие интересы других выше собственных, — важный фактор успеха организации. Исследование ИТ-компаний показало: в тех фирмах, где финансовый директор соглашался с утверждениями вроде «гендиректор больше заботится об интересах компании, чем о своих собственных», доходность за следующий квартал значительно превышала не только аналогичные показатели конкурентов, но и собственные достижения фирмы за предыдущий период.

Для руководителя организации ее интересы всегда должны стоять на первом месте. А как насчет остальных сотрудников — им всем тоже нужно быть подвижниками?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы опросили представителей самых разных профессий. Наиболее любопытные данные были получены от более чем 400 учителей, работающих в американских школах и дошкольных учреждениях второй год. В начале учебного года мы задали им ряд вопросов об их подходе к помощи другим. Ответы позволили нам спрогнозировать успеваемость их учеников по результатам годовых контрольных работ.

Вот один из таких вопросов.

Представьте себе, что вы, учитель геометрии, вызвались раз в неделю заниматься после уроков с одним из ваших отстающих учеников, Алексом. Он просит вас подтянуть по геометрии еще и его друга Хуана из другого класса. Как вы поступите?

а) Будете заниматься с Хуаном отдельно, чтобы лучше понять, с чем у него трудности.

б) Предложите Хуану присутствовать на ваших занятиях с Алексом.

в) Похвалите Алекса за заботу о друге, но посоветуете сосредоточиться на собственных проблемах, чтобы наверстать упущенное.

г) Попросите Алекса передать Хуану, чтобы тот обратился за помощью к своему учителю.

Профессию учителя обычно выбирают те, кто любит помогать другим. Неудивительно, что среди учителей оказалось много активных дающих. Нам нужно было оценить их готовность к самопожертвованию. Мы предложили 11 различных сценариев, по которым к ним обращались за помощью ученики, коллеги-учителя и представители администрации. Чем чаще респонденты выбирали ответы, подобные варианту «a», тем ниже оказывалась успеваемость их учеников.

Вариант «a» — это самоотверженная помощь без ограничений. Классы таких учителей пишут годовые контрольные значительно хуже, чем те, где преподают их коллеги, умеющие выстраивать границы. Особенно заметен этот эффект в случаях с теми учителями, чьи ученики сильно отставали еще в предыдущем году. Пытаясь помочь всем и каждому, самоотверженные педагоги доводили себя до полного изнеможения. Они готовы были работать по вечерам, жертвовать выходными, чтобы помочь ученикам с заданиями, коллегам — с поурочным планированием, а завучу — с организационными задачами. Но, несмотря на их лучшие намерения, такая помощь скорее вредила ученикам, чем приносила пользу.

С подобными дилеммами сталкиваются не только учителя. В статье «Утомленные коллегами» («HBR Россия», апрель 2016 года), написанной в соавторстве с Робом Кроссом, мы уже рассказывали о распространившейся по всему миру проблеме перегрузок из-за коллективной работы. Бескорыстные альтруисты — главные ее жертвы. В награду за активность и готовность помочь на них обрушивается лавина просьб о помощи, накрывающая их с головой. Альтруист рискует выгореть или пополнить статистику «естественной убыли кадров»; его коллеги страдают от невозможности получить нужную помощь, а те, кто мог бы подставить плечо, самоустраняются и сидят сложа руки.

Между тем наши исследования показывают, что во всех отраслях сотрудники, которые вносят самый существенный и стабильный вклад в развитие компаний, — из тех, кто активно помогает коллегам, проявляет инициативу и вносит лучшие предложения, — умеют защищать свое рабочее время от посягательств, чтобы иметь возможность решать и собственные задачи.

Люди часто принимают великодушие за безотказность. Как отмечает писательница Кэролайн Макгроу, «нам внушили, что доброта — это готовность прийти на помощь в любое время дня и ночи». Но сила дающего не в том, чтобы по первому зову бросать все и помогать ближнему, а в способности оценить, когда польза от помощи перевешивает издержки на ее оказание. Найдя способ помочь и при этом не растратить свое время и силы (вроде варианта «б» ответа на вопрос выше), можно и проявить участие, и избежать ненужного самопожертвования. В классах учителей, избравших этот подход, успеваемость не страдала так, как у их коллег, готовых разбиться в лепешку ради помощи ученикам.

Те, кто умеет помогать эффективно, знают: каждое их «нет» дает им время и силы сказать «да» в ситуации, когда это действительно необходимо. Ведь разве можно помочь другому, если у вас самих не осталось никаких сил? Стендап-комик Джордж Карлин сформулировал это так: «Нам говорят: сначала наденьте кислородную маску на себя и только потом помогайте ребенку. Уж мне-то это можно не объяснять!.. Пусть учится рассчитывать на собственные силы — момент вполне подходящий».

Мы выяснили, что эффективность бескорыстной помощи зависит от трех факторов: как вы помогаете, когда помогаете и кому помогаете.

КАК ПОМОГАТЬ: МАСТЕР НА ВСЕ РУКИ — САПОЖНИК БЕЗ САПОГ

Мало что отнимает столько сил и времени, как реагирование на чужие стихийные просьбы о помощи. Среди опрошенных нами руководителей, разработчиков и торговых представителей одной ИТ-компании из Fortune 500 более 60% хотели бы тратить меньше времени на выполнение просьб коллег. Другое исследование показало, что в режиме «стихийного реагирования» сотрудники компаний оказывают друг другу от 75 до 90% всей помощи. Нас просят — мы реагируем. Но так недалеко и до эмоционального выгорания.

В ходе недавнего исследования ученые в течение трех недель ежедневно наблюдали за работой менеджеров и специалистов. Чем чаще людям приходилось отвечать на просьбы о помощи в тот или иной день, тем быстрее их покидали силы и тем труднее им было сосредоточиться на выполнении сложных задач. Этот эффект длился до утра следующего дня и особенно сильно проявлялся у тех дающих, которым приходилось пожертвовать чем-то ради помощи коллегам.

Стихийная помощь по запросу выматывает — но если человек сам активно предлагает свою поддержку другим, это, напротив, может придать ему сил. Один из ярких примеров — Адам Рифкин, самый общительный человек в США, по версии журнала Fortune: в его сети контактов оказалось невероятно много влиятельных людей. Рифкин — программист, основавший целый ряд ИТ-стартапов, настолько успешных, что сам он смог отойти от дел, когда ему не было и сорока. Когда мир узнал о его репутации бессребреника и успешного предпринимателя, на него обрушился вал писем с просьбами советов по запуску бизнеса. («Уважаемый г-н Рифкин! Мы с вами не знакомы, но не могли бы вы просмотреть мой бизнес-план — там всего 274 страницы — и обсудить его со мной за чашечкой кофе…».)

У Рифкина не было ни времени встречаться с каждым обратившимся, ни особого желания давать консультации по бизнесу. Он решил помогать людям на своих условиях. Поскольку Рифкин любит и умеет налаживать связи, он стал сводить людей друг с другом. Однажды он поставил перед собой цель: проводить каждый день по три таких встречи. За следующие десять лет число организованных им знакомств перевалило за 10 тыс. Рифкин открывал перед людьми двери, позволившие сотням его протеже найти работу и десяткам — основать собственные компании. А пару раз Адам даже случайно выступил в роли свахи: познакомил людей с общими профессиональными интересами, а те в итоге поженились.

Начав знакомить людей, Рифкин заметил, что поток писем с просьбами о консультациях поредел. Прежде, когда он слыл просто «добрым малым», готовым помочь любому с чем угодно, ему приходилось часами просиживать за компьютером, отвечая на самые разные просьбы. Теперь с теми же просьбами люди стали обращаться к другим: зачем просить о бизнес-консультации того, кто готов только с кем-то вас познакомить?