First-Time Manager

Антон вот уже три года работал ведущим инженером в крупной компании. Зарплата его устраивала. Единственным минусом были постоянные авралы: то оборудование сломается, то у клиента случится авария. Антону приходилось вкалывать 60 часов в неделю вместо 40, но его это не смущало. Он понимал, почему число аварий растет. И у него было много хороших идей, как наладить процессы так, чтобы чрезвычайных ситуаций стало меньше.

И вот после скандального увольнения предыдущего начальника Антона назначили руководителем отдела. В его подчинении оказалось 20 человек. Одна половина — опытные специалисты, на которых можно рассчитывать. Вторая — перспективные молодые конструкторы и инженеры. И вот вроде бы самое время — начинать претворять идеи в жизнь. Но работы много, и несмотря на то, что Антон распределял ее между сотрудниками, уже через пару недель он понял, что загружать их новыми поручениями он не может, — они и так все время заняты. Новый руководитель старался решать все проблемы сам. Только вот на работе он пропадал уже не с 8 до 20, как раньше, а почти до глубокой ночи.

Прошло два месяца, и директор высказал Антону: «И где твои идеи? Задачи вовремя не решаются, аварий меньше не стало. Когда ты начнешь вводить изменения?»

Антон попросил добавить еще людей в отдел, но руководство отказало: «Меняй систему работы, а не проси сотрудников». Хорошо сказать — меняй систему. А что это значит? За что хвататься, когда проблемы в каждой зоне?

Прошел еще месяц. Антон перестал справляться и физически, и эмоционально. Теперь он все чаще задумывается об увольнении.

Эта история настоящая. И она не уникальна. Антон может руководить конструкторским бюро, командой дизайнеров, маркетологов или колл-центром. Это может быть не Антон, а Аня, Маша, Сергей. Такие истории случаются с начинающими руководителями каждый день.

Причина их проблем — некомпетентность.

Во-первых, сам Антон не готов быть начальником: он не представляет, кому, как и какие задачи ставить. Ничего не знает о системном управлении. Не до конца понимает, как работает его отдел в структуре организации.

Во-вторых, руководители Антона, которые вроде бы должны быть заинтересованы в его успехе в первую очередь, просто бросили его в бушующий океан: захочет жить — выплывет. И такой поступок тоже характеризует их как непрофессиональных управленцев. Потом, когда у Антона не получится, им будет легко свалить все неудачи на него. Но ведь это их решение — назначить на должность неопытного человека и не научить его работать. Так в чем же тогда вина Антона?

Что делать, если вы узнали в себе Антона

Занятые сотрудники

Каждому сотруднику важно, чтобы руководитель был им доволен. Любой человек хочет быть нужным. Но никто не горит желанием трудиться до потери пульса. Поэтому подчиненные будут имитировать бурную деятельность, причем не всегда специально. Если сотрудник занят — значит, он не лентяй, отлично трудится, и на него нельзя скинуть еще пару задач.

А вот если человек будет чаи гонять и слоняться по цеху без дела, штурмовать соцсети и скрупулезно выбирать подарок жене на день рождения — это плохой работник. И неважно, что это руководитель ничего не поручил.

Чтобы не быть плохими, сотрудники всегда будут выглядеть жутко занятыми — ведут они один проект или сразу 10.

Может казаться, что персонала не хватает. Но если добавить в этот хаос еще один элемент, процесс не упорядочится, а у компании появятся дополнительные расходы.

В этой ситуации Антону важно для начала разобраться с оперативными делами. Что и к какому сроку нужно сделать? Кто и какие проекты ведет в настоящее время? Как быстрее выполнить каждую задачу? Что тормозит проекты? На кого рассчитывать при постановке новых целей? Для этого можно провести «ревизию» дел, а затем собираться с коллегами на планерки: сверяться, подводить итоги, давать новые поручения. Регулярный контроль задач и сотрудников — ключ к пониманию, что происходит в реальной жизни. Причем каждый подчиненный должен знать, что и когда станет проверять и отслеживать руководитель.

Если же Антон будет по-прежнему решать задачи сам, чтобы не перегружать коллег, он сам скоро потеряет работу: просто не успеет в одиночку справиться с объемом дел, рассчитанным на целый отдел.

20 сотрудников в подчинении

Есть такое понятие — «норма управляемости» (оптимальное количество подчиненных у одного руководителя с учетом организационно-технических условий). С помощью этого показателя легче понять, работу скольких человек может контролировать один начальник. Диапазон контроля зависит от разных факторов.