Не становитесь заложниками собственного расписания

Недавно одна начальница пожаловалась мне, что некоторые из ее важных проектов продвигаются не так быстро, как ей хотелось бы. Высказав ряд предположений, я в конце концов попросил ее изучить свое рабочее расписание и посчитать, сколько времени лично она потратила на эти проекты. Ответ оказался неожиданным — два часа за два месяца, да и то с натяжкой.

За годы консультирования я обнаружил, что несоответствие между заявляемой важностью проекта и временем, которое на самом деле ему посвящается, встречается довольно часто. И порой сам руководитель проекта не осознает это. И только в периоды кризиса или надвигающихся сроков сдачи необходимое время все-таки находится. Но в более спокойные периоды ежедневники менеджеров заполнены делами, отвлекающими их от действительно важных проектов и перспективных возможностей.

Вероятно, управленцам стоит научиться лучше делегировать полномочия и передавать часть работы над проектом своим подчиненным. Однако это вовсе не означает, что им следует забрасывать проект. Если менеджер, как в приведенном выше примере, хочет добиться прогресса, он должен личным примером продемонстрировать работу над проектом: задействовать сотрудников компании, консультировать вышестоящих руководителей, подчеркивать приоритетность тех или иных задач и принимать решения. И все это отнимает много времени. И хотя большинство управленцев осознает в теории, что они должны всем этим заниматься, на практике этого зачастую не происходит.

Я уже описывал психологическую динамику того, почему руководители тратят чересчур много времени на не столь важные дела. И я обнаружил, что тут кроется вот какая ошибка — они становятся заложниками своих рабочих расписаний.

Если вы начальник, задумайтесь над тем, как составлено ваше расписание на день, неделю, месяц, год. Сначала там идут корпоративные совещания или совещания отдела, плюс незапланированные встречи, которые организует ваше руководство. Многие из них продиктованы внутренними процессами организации — стратегическим планированием, расчетом бюджета, вопросами производительности. И, конечно, если вы занимаетесь операционным управлением, то вы также планируете и внутренние совещания — с коллективом, с отдельными сотрудниками, а также бизнес-ланчи с партнерами, командировки, встречи с клиентами и т. д. Вам также приходится присутствовать на служебных совещаниях и встречах по рассмотрению того или иного проекта, не связанных напрямую с вашей непосредственной деятельностью. К тому же многим менеджерам приходится присутствовать на отраслевых конференциях, семинарах по вопросам управления и множестве других подобных мероприятий. И в дополнение у управленцев есть еще и текущие обязанности — просмотры таблиц и отчетов, подготовка презентаций и т. п. И под конец, если вы уж очень хорошо организованы, вам удастся выкроить немного времени на планирование личного времени, семью и другие дела.

У старших руководителей составлением рабочего расписания обычно занимается персональных ассистент, но обычным руководителям приходится справляться самостоятельно, пользуясь электронными органайзерами. К сожалению, все это не заменяет вдумчивого расставления приоритетов. А без этого результатом часто становится расписание, при котором менеджер перескакивает от совещания к совещанию, от командировки к командировке и от задачи к задаче — без понимания, что из этого реально важно.

Если вы чувствуете, что потеряли контроль над ситуацией, вот с чего вам следует начать.