«Роботы никогда не заменят хирургов»

Как совмещать медицинскую практику и управление, скоро ли роботы заменят хирургов и почему люди стали чаще болеть раком — об этом рассказывает главный онколог департамента здравоохранения Москвы, директор Московского клинического научного центра имени А. С. Логинова Игорь Хатьков.

HBR — Россия: Почему вы решили стать врачом?

Хатьков: В школе мне больше всего нравились физика и математика, английский язык. Я рассматривал МГУ, МФТИ, но в итоге остановился на медицине — мой родственник учился на врача, и я общался в этом кругу. А когда поступил в Саратовский мединститут, мне сразу стало интересно, ни о чем другом больше не думал. На четвертом курсе надо было выбирать специализацию. Мне нравились терапия, кардиология, но очень важно встретить человека, который откроет для тебя что-то новое. Таким человеком для меня стал хирург в клинике, в которую я пришел на практику. Днем я учился, по ночам пропадал на дежурствах и в итоге нашел свою специальность.

Вы сегодня в одном лице практикующий врач, ученый и руководитель. Какой из этих сфер уделяете больше внимания?

Наверное, превалирует управленческая деятельность — как руководитель я должен развивать наш центр. Наука занимает меньше времени, но эта сфера не менее значима. Если в лечебном учреждении нет научной составляющей, оно превращается в рядовую больницу. Наши сотрудники ведут научную работу, пишут статьи, в результате индекс Хирша у нашего центра один из самых высоких среди медицинских учреждений. А что касается лечебной практики, то я считаю, что ее бросать нельзя. Я начинал как хирург, продолжаю оперировать и сейчас. В среднем три-четыре серьезные онкологические операции в неделю, каждая длится несколько часов.

Вы также главный онколог в Москве. Что это за должность, как на нее попадают?

Департамент здравоохранения Москвы еще с советских времен приглашает врачей самых разных направлений в качестве консультантов. Это работа на общественных началах, и на должность обычно назначают профессоров, ученых, практикующих врачей с большим опытом, которые понимают, как должны быть организованы соответствующие службы. Например, в онкологии есть три основных направления — хирургия, химиотерапия, лучевая терапия, поэтому в Департаменте здравоохранения есть главный онколог, помощник по химиотерапии и главный специалист по лучевой терапии.

Чем занимаются внештатные консультанты?

Анализируем статистику, результаты лечения. Знакомство с лучшими мировыми практиками и понимание организационной структуры соответствующих служб дает нам возможность предлагать идеи, как лечить лучше. Например, во всем мире стараются централизовать оказание медицинской помощи, накапливая и максимально концентрируя материальные и интеллектуальные ресурсы. В частности, создают высокопотоковые центры, через которые проходит много больных. В таких центрах врачи получают хороший опыт, быстрее набивают руку, максимально задействуют дорогое оборудование. Получается и качественнее, и дешевле. Недавно к нам приезжал китайский профессор, который в год проводит более тысячи операций на желудке. Спрашиваю: «А сколько у вас коек в клинике?». Шесть тысяч, отвечает. «А сколько жителей в регионе, на который работает эта клиника?». 12 миллионов. Мы тоже идем по этому пути, укрупняя медицинские учреждения.

А что вы думаете о качестве подготовки врачей?

С 1990-х годов медицинское образование сильно пострадало, потому что много людей ушло из медицины и, соответственно, из преподавания. Сейчас, мне кажется, система понемногу восстанавливается. На кафедрах появляется оборудование, у преподавателей есть возможность развиваться. Среди 350 молодых выпускников, которые приходят к нам в ординатуру и в аспирантуру, есть очень талантливые перспективные специалисты.

Можно ли прожить на зарплату врача?

Можно. Зарплаты в нашем государственном медицинском центре сопоставимы с доходами специалистов в коммерческих клиниках. Есть врачи, которые зарабатывают больше директора, потому что много оперируют, лечат, занимаются наукой. То есть возможности зарабатывать есть. Хотя эти суммы нельзя сравнивать с теми, которые врач такого же уровня получает в Европе или особенно в США.

Что, на ваш взгляд, самое сложное в управлении персоналом клиники?

В нашем центре есть медики и административный персонал. Заведующие отделениями — профессора, доктора наук, они прекрасно организуют клиническую часть, но многое зависит и от работы с персоналом, сестрами, санитарками, есть и другие важные элементы. Руководители отделений увлечены специальностью и иногда недооценивают управленческие моменты, не чувствуют себя менеджерами. Приходится этому учиться. Был период, когда люди писали заявление на имя директора, чтобы, например, купить швабру. Руководитель должен мыслить более масштабно, адекватно его позиции, и точно понимать, какие функции он делегирует подчиненным. Сейчас люди чаще обращаются с реальными предложениями, как, например, сэкономить деньги, улучшить систему закупок, договориться с какими-то организациями. Я считаю, что моя задача как руководителя именно в этом — обеспечивать развитие учреждения. Потребовалось время, чтобы администрация поняла, что она — сервис для врачей, которые с утра до вечера лечат и таким образом зарабатывают для клиники деньги. Деньги приходят за пациентом, и мы заинтересованы в том, чтобы люди получали качественное лечение и уходили довольными.

Может, стоит обучать врачей управленческим навыкам?

Мы постоянно отправляем на учебу всех, кто имеет отношение к управлению. Стараемся находить программы, после которых знания можно применять сразу. Несколько раз отправляли людей в США, есть хорошие курсы с участием иностранных менеджеров в Казани.

Результат есть?

Да, конечно. Многие вещи в части взаимодействия с пациентами мы улучшили. Например, СМС-информирование. Сейчас обдумываем идею, чтобы освободить заведующего отделением от хозяйственных забот и поручить эту работу человеку, не занятому лечением больных. Это, безусловно, сделает систему эффективнее. Например, можно сделать ответственной за хозяйственные дела старшую медсестру. Надо подумать, как вписать новшество в существующие законодательные акты, и, самое главное, решить вопрос с обучением медсестер.

А должен ли руководитель клиники быть врачом?

В мировой практике бывает по-разному. Но если руководитель — профессиональный управленец, у него должен быть заместитель-врач, которого он слушает и полностью ему доверяет. Руководителю медицинского учреждения недостаточно знать только принципы менеджмента, надо разбираться в специфике, понимать мотивации разных групп людей — санитарок, сестер, врачей, пациентов. Но лучший вариант — когда клинику возглавляет хороший врач, который имеет опыт в менеджменте и занимается постоянным самосовершенствованием в управленческой деятельности.

За что вы можете уволить сотрудника?