Основатель и президент ЦЭЛТ о том, как он создал частную клинику высокотехнологичной медицины
Бронштейн АлександрГлавный фактор устойчивости медицинского бизнеса — репутация. Пациенты всегда рекомендуют клинику своим знакомым, если они довольны сервисом и результатом. А чтобы найти и удержать врачей высокой квалификации, нужно освободить их от мелочного контроля и дать свободу в выборе.
image
Cвою клинику я строил во многом по наитию, методом от противного. Два десятка лет в советском государственном здравоохранении — срок вполне достаточный, чтобы понять, что не устраивает в системе. Почему в больницы вместо дельного оборудования ставят какое-то барахло? Почему врач должен тратить время на бесполезные вещи? Почему больной не может выбирать, где ему лечиться? Я был неплохим врачом, заведовал гастроэнтерологическим отделением. В то же время я понимал, что в государственной медицине достиг потолка: в той системе большую карьеру можно было сделать, только если ты коммунист и желательно не еврей. Тогда даже профессура в медицинских вузах набиралась исходя из «общественной работы», а знания обесценивались. Тем не менее я прилично зарабатывал и мог бы продолжать работать в больнице. Правда, вряд ли я оставался бы в строю до сегодняшнего дня — ведь мне уже 76 лет. Сейчас люди, находящиеся высоко во власти, устанавливают возрастные пределы: чуть ли не 45 лет. Это нонсенс: никто не должен решать, сколько человеку работать. Если нормально работает голова и нет болезней вроде Альцгеймера, опыт — огромное преимущество. Освоить компьютер и интернет гораздо проще, чем стать хорошим инженером или врачом. Когда началась перестройка, я понял, что это мой шанс — самому вести дело и регулировать, как лечить больных. Меня очень интересовали новые технологии — все эти сложные приборы под управлением компьютера, которые тогда появились на Западе. Я сразу решил, что в моей клинике мы будем практиковать именно высокотехнологичную медицину. И еще: будучи сам уже немолодым человеком, я хотел доказать пациентам, что благодаря прогрессу в медицине они cмогут жить не только дольше, но и лучше: испытывать минимум дискомфорта от болезни и лечения, ощущать радость бытия в любом возрасте. Одно из ведущих направлений нашей клиники — качество жизни больных. Cтратегия была и остается совсем простой: лечить больных, которые могут умереть раньше срока. Тех, кто страдает заболеваниями сосудов сердца и мозга, выявлять онкологические процессы на ранней стадии. Это к бизнесу не имеет прямого отношения, мы не можем похвастаться высокой прибылью, но главный успех у нас не денежный, а человеческий. И перед врачами я никогда финансовых планов не ставил: многие платные медучреждения скомпрометировали себя неоправданными назначениями, работающими не на больного, а на прибыль владельца, и я не хочу, чтобы это как-то задело ЦЭЛТ. Еще во времена СССР, когда я работал в 7-ой больнице, у меня были контакты с «Главалмаззолотом». Они закупили оборудование для литотрипсии (дробление камней в почках) фирмы Technomed International. Тогда на базе «Семерки» мы создали первый центр литотрипсии в форме кооператива, а стоимость аппаратуры отработали услугами: летали в Якутию и другие золотоносные места, чтобы лечить персонал «Главалмаззолота». У государства мы никогда не брали ни копейки, и никаких инвесторов у нас не было и нет. Мы зарабатываем, что называется, «с колес» и закупаем приборы на свои средства. Может быть, для бизнеса это порок, но я не люблю быть должником и никогда не брал кредитов. И инвесторов у нас никогда не было. Знаю, что можно было бы зарабатывать гораздо больше, сделав ставку не на угрожающие жизни болезни, а, скажем, на лечение бесплодия — это просто золотое дно. В других клиниках много парамедицины — они торгуют какими-то кремами и прочими снадобьями. Пока я жив, у нас этого не будет. Клинику — в прошлом году мы отпраздновали ее двадцатилетие — назвали Центром эндохирургии и литотрипсии (ЦЭЛТ). Не очень удачное название, уже давно не отражающее всего, чем мы занимаемся. Но начинали мы как раз с эндоскопической хирургии и литотрипсии — дробления почечных камней — и были первыми в России. Мы применяем новые технологии лечения сосудов сердца и конечностей, лечим аневризму аорты без операции, занимаемся диабетической стопой. Все это новые вещи, настоящий хайтек в медицине. Сейчас инфаркт лечат за несколько часов, а раньше больному требовалось чуть ли не сорок дней лежать на спине. Мы не позиционируем себя как конкурента специализированных институтов: например, Института сердечно-сосудистой хирургии и других — у них больше масштаб и, соответственно, больше пациентов. Но наш опыт — скажем, в стентировании сосудов сердца — сравним с ведущими клиниками России. Пациенты принимают решение оперироваться у нас, а не в государственной клинике, потому что важно не только, кто будет оперировать, но и кто и как будет выхаживать больного. Я был в десятках клиник мира в разных странах и могу вам сказать, что сегодня российские хирурги во многих областях практически не уступают западным. Но вот уход и сервис… Гигантский порок нашей государственной медицины связан с тем, что вам могут прекрасно сделать операцию, а потом к вам медсестра даже не подойдет. У нас же весь персонал готов стоять на ушах, чтобы выходить больного.Центр очень известен своими новациями и хирургами — в области сердечно-сосудистой и нейрохирургии. А наши окулисты делают операции даже младенцам нескольких недель от роду. У нас очень высокие позиции в эндоскопической хирургии. Теперь все делают холецистэктомию эндоскопически, но мы были первыми. А вот операции на надпочечниках — это не просто. Сейчас мы много занимаемся морбидным ожирением — это чума XXI века. Люди не умеют питаться, следить за собой. Они толстеют и прозевывают заболевания: сахарный диабет, который поражает все органы и системы. Так у нас доктор Яшков оперирует больных с весом 150, 200, 250 кг, и к нему очередь на полгода вперед. И кстати, по поводу ожирения: к нам едут иностранцы из скандинавских стран, потому что цены на эти операции у нас ниже, чем там. И есть у меня еще один предмет гордости: мы берем очень тяжелых и даже безнадежных больных. В других местах не хотят портить статистику и в некоторых ситуациях отправляют к нам. Мы объясняем больному и родственникам, что все может случиться, говорим, какие шансы. Это дается очень непросто. Однажды я написал статью, что человек имеет право на смерть, потому что есть вещи, где мы бессильны. Найти «своего» сотрудника
Изначально я привел команду врачей и медсестер — всего 43 человека — из той же 7-ой больницы. Люди пошли за мной, потому что знали меня лично и потому что им, как и мне, было абсолютно ясно, что государственные стационары несостоятельны. Сейчас у нас штат из 400 с лишним человек, и за 21 год практически никто не уволился. Люди работают, потому что им интересно и еще потому, что я не мешаю им — практически не контролирую. В советской медицине людей терзали и мучили без толку — все писали «истории болезни для прокурора» — их даже никто не читал, но врач писал и писал.
image
Когда врач чувствует себя свободным, он думает и даже выглядит иначе, более того, готов работать за меньшую зарплату. В нашей клинике врач получает от 15 до 30% от того, что платит пациент, а наши «звезды» — эндоваскулярные кардиологи, эндоскопические хирурги, гинекологи — зарабатывают $15—$20 тысяч в месяц в зависимости от числа пролеченных пациентов. Врач много часов проводит за аппаратом, на него воздействует излучение, ведь ангиографическая установка — это рентген. Так что высокотехнологичная медицина — это тяжелый хлеб. «Звезды» европейского уровня пришли к нам давно, и они задают тон, причем не только в мастерстве, но и в отношениях: учат сестер тому, чего не преподают в училищах. К сожалению, специальной школы выхаживания больных у нас в стране нет, и доучивать сестер приходится на местах. Главное — объяснить им, что они не просто следят за монитором, а держат в руках чью-то жизнь и это — огромная ответственность. Моя же задача — при приеме на работу разглядеть в человеке талант сострадания. Мы платим сестрам 45—50 тысяч рублей в месяц, а санитаркам — 25—30 тысяч. Это немного больше, чем в государственных больницах, но способность чувствовать чужую боль не зависит от зарплаты. Если работаешь в реанимации, то надо думать не только о заработке, но и о душе, а этому научить нельзя. Жалость и сострадание либо есть, либо нет. И еще: наши врачи очень держатся друг за друга, даже если трудятся в разных областях. Кто-то мне ближе, кто-то дальше, но при отборе мне всегда важно знать, что за человек пришел, из какого дома, кто его родители, какое он получил образование, сколько лет проработал, где и с кем, есть ли у него семья и какое общее видение своего будущего... И я никогда не беру чем-то неприятных мне людей. В этом преимущество частной клиники: можно подбирать команду «под себя». К нам же пришли те, кто хочет заниматься классической медициной, и в том числе медицинской наукой — мы это поощряем, проводим исследования и конференции, посылаем врачей за границу. Никогда не забуду, как позвонила дама из Управления делами Президента. Сказала, что у нее есть дочь, которая окончила три года назад мединститут, уже защитила диссертацию, была в Англии два раза и хорошо знает английский. В общем, предложила взять ее к нам на работу. Я ответил, что не могу этого сделать, потому что она еще очень мало знает. «Так пусть учится», — возразила чиновница. Но в частной клинике врачи не учатся: пациенты, которые платят нам деньги, должны знать, что попадут к опытному человеку. Я не учу людей и как общаться с пациентами: если я скажу «улыбнитесь минимум три раза», они все равно не станут меня слушать. Все люди разные, но умение разговаривать зависит от опыта и воспитания. А я только долблю всем, что больной всегда прав, даже если он не прав. Никогда не надо заниматься его воспитанием, это мое глубочайшее убеждение. Больной ушел и пришел, и если вы будете его учить, как ему себя вести по отношению к доктору, только время потратите. Он заплатил, и он считает, что он прав и хозяин. И так и есть, это его деньги. Могут возникать коллизии, когда больной говорит — я что-то недополучил за свои деньги. В этом случае я стараюсь деньги возвращать. Потому что иначе человек может пойти в суд. За 21 год нашей работы было не больше 5—6 судебных дел, и почти все мы выиграли. Но все равно ходили, судились... Один раз дошло до Верховного суда, и мы выиграли. Я бы сказал, что у нас общение врачей с больными поставлено лучше, чем в американских и европейских офисах. Там стараются не тратить времени на то, чтобы беседовать с человеком, а руководители клиник вообще малодоступны. У нас, если больной хочет именно со мной поговорить, я, как правило, его принимаю. А моя помощница настолько в курсе дел всей клиники и помнит истории пациентов, что прежде чем впустить ко мне посетителя или соединить по телефону, подробно его расспрашивает о том, как идут дела. Все это производит хорошее впечатление и внушает доверие к клинике. Найти «своего» пациента
Уходя из 7-ой больницы, я надеялся, но вовсе не был уверен, что поток пациентов будет достаточным, чтобы содержать клинику. Но эти опасения были напрасными: больные шли со всей Москвы. Но вскоре возникла коллизия с арендатором здания (мы въехали в клинику на Шоссе Энтузиастов на правах субаренды). Конфликт перерос в настоящую войну, нас таскали по судам, пытались выселить с помощью «афганцев», в какой-то момент я узнал, что меня «заказали». Это продолжалось несколько месяцев, и я вышел победителем — во многом благодаря связям. Мне помогали пациенты.
Я не стесняюсь признаться, что знакомство с влиятельными людьми сыграло значительную роль в становлении нашей клиники: я им нужен был как врач, они были нашими благодарными пациентами и верили в нас. А суды тогдашней России были слишком слабы, зависимы и неповоротливы, чтобы в них можно было добиться правды.