Основатель и президент ЦЭЛТ о том, как он создал частную клинику высокотехнологичной медицины | Большие Идеи

・ Дело жизни

Основатель и президент ЦЭЛТ о том, как он создал частную клинику
высокотехнологичной медицины

Главный фактор устойчивости медицинского бизнеса — репутация. Пациенты всегда рекомендуют клинику своим знакомым, если они довольны сервисом и результатом. А чтобы найти и удержать врачей высокой квалификации, нужно освободить их от мелочного контроля и дать свободу в выборе.

Автор: Бронштейн Александр

Основатель и президент ЦЭЛТ о том, как он создал частную клинику высокотехнологичной медицины

читайте также

Что делать, если вас все время отвлекают

Софи Лерой,  Тереза Гломб

Быть начальником или быть счастливым?

Нихар Чхая

Экономика сотрудничества

Петров Сергей

Как страх и отвращение влияют на поведение покупателей в 2020 году

Грегори Карпентер,  Хаягрива Рао,  Челси Галони

Главный фактор устойчивости медицинского бизнеса — репутация. Пациенты всегда рекомендуют клинику своим знакомым, если они довольны сервисом и результатом. А чтобы найти и удержать врачей высокой квалификации, нужно освободить их от мелочного контроля и дать свободу в выборе.

Центр очень известен своими новациями и хирургами — в области сердечно-сосудистой и нейрохирургии. А наши окулисты делают операции даже младенцам нескольких недель от роду. У нас очень высокие позиции в эндоскопической хирургии. Теперь все делают холецистэктомию эндоскопически, но мы были первыми. А вот операции на надпочечниках — это не просто. Сейчас мы много занимаемся морбидным ожирением — это чума XXI века. Люди не умеют питаться, следить за собой. Они толстеют и прозевывают заболевания: сахарный диабет, который поражает все органы и системы. Так у нас доктор Яшков оперирует больных с весом 150, 200, 250 кг, и к нему очередь на полгода вперед. И кстати, по поводу ожирения: к нам едут иностранцы из скандинавских стран, потому что цены на эти операции у нас ниже, чем там. И есть у меня еще один предмет гордости: мы берем очень тяжелых и даже безнадежных больных. В других местах не хотят портить статистику и в некоторых ситуациях отправляют к нам. Мы объясняем больному и родственникам, что все может случиться, говорим, какие шансы. Это дается очень непросто. Однажды я написал статью, что человек имеет право на смерть, потому что есть вещи, где мы бессильны.   Найти «своего» сотрудника

Изначально я привел команду врачей и медсестер — всего 43 человека — из той же 7-ой больницы. Люди пошли за мной, потому что знали меня лично и потому что им, как и мне, было абсолютно ясно, что государственные стационары несостоятельны. Сейчас у нас штат из 400 с лишним человек, и за 21 год практически никто не уволился. Люди работают, потому что им интересно и еще потому, что я не мешаю им — практически не контролирую. В советской медицине людей терзали и мучили без толку — все писали «истории болезни для прокурора» — их даже никто не читал, но врач писал и писал.

Когда врач чувствует себя свободным, он думает и даже выглядит иначе, более того, готов работать за меньшую зарплату. В нашей клинике врач ­получает от 15 до 30% от того, что платит пациент, а наши «звезды» — эндоваскулярные кардиологи, эндоскопические хирурги, гинекологи — зарабатывают $15—$20 тысяч в месяц в зависимости от числа пролеченных пациентов. Врач много часов проводит за аппаратом, на него воздействует излучение, ведь ангиографическая установка — это рентген. Так что высокотехнологичная медицина — это тяжелый хлеб. «Звезды» европейского уровня пришли к нам давно, и они задают тон, причем не только в мастерстве, но и в отношениях: учат сестер тому, чего не преподают в училищах. К сожалению, специальной школы выхаживания больных у нас в стране нет, и доучивать сестер приходится на местах. Главное — объяснить им, что они не просто следят за монитором, а держат в руках чью-то жизнь и это — огромная ответственность. Моя же задача — при приеме на работу разглядеть в человеке талант сострадания. Мы платим сестрам 45—50 тысяч руб­лей в месяц, а санитаркам — 25—30 тысяч. Это немного больше, чем в государственных больницах, но способность чувствовать чужую боль не зависит от зарплаты. Если работаешь в реанимации, то надо думать не только о заработке, но и о душе, а этому научить нельзя. Жалость и сострадание либо есть, либо нет. И еще: наши врачи очень держатся друг за друга, даже если трудятся в разных областях. Кто-то мне ближе, кто-то дальше, но при отборе мне всегда важно знать, что за человек пришел, из какого дома, кто его родители, какое он получил образование, сколько лет проработал, где и с кем, есть ли у него семья и какое общее видение своего будущего... И я никогда не беру чем-то неприятных мне людей. В этом преимущество частной клиники: можно подбирать команду «под себя». К нам же пришли те, кто хочет заниматься классической медициной, и в том числе медицинской наукой — мы это поощряем, проводим исследования и конференции, посылаем врачей за границу. Никогда не забуду, как позвонила дама из Управления делами Президента. Сказала, что у нее есть дочь, которая окончила три года назад мединститут, уже защитила диссертацию, была в Англии два раза и хорошо знает английский. В общем, предложила взять ее к нам на работу. Я ответил, что не могу этого сделать, потому что она еще очень мало знает. «Так пусть учится», — возразила чиновница. Но в частной клинике врачи не учатся: пациенты, которые платят нам деньги, должны знать, что попадут к опытному человеку. Я не учу людей и как общаться с пациентами: если я скажу «улыбнитесь минимум три раза», они все равно не станут меня слушать. Все люди разные, но умение разговаривать зависит от опыта и воспитания. А я только долблю всем, что больной всегда прав, даже если он не прав. Никогда не надо заниматься его воспитанием, это мое глубочайшее убеждение. Больной ушел и пришел, и если вы будете его учить, как ему себя вести по отношению к доктору, только время потратите. Он заплатил, и он считает, что он прав и хозяин. И так и есть, это его деньги. Могут возникать коллизии, когда больной говорит — я что-то недополучил за свои деньги. В этом случае я стараюсь деньги возвращать. Потому что иначе человек может пойти в суд. За 21 год нашей работы было не больше 5—6 судебных дел, и почти все мы вы­играли. Но все равно ходили, судились... Один раз дошло до Верховного суда, и мы выиграли. Я бы сказал, что у нас общение врачей с больными поставлено лучше, чем в американских и европейских офисах. Там стараются не тратить времени на то, чтобы беседовать с человеком, а руководители клиник вообще малодоступны. У нас, если больной хочет именно со мной поговорить, я, как правило, его принимаю. А моя помощница настолько в курсе дел всей клиники и помнит истории пациентов, что прежде чем впустить ко мне посетителя или соединить по телефону, подробно его расспрашивает о том, как идут дела. Все это производит хорошее впечатление и внушает доверие к клинике. Найти «своего» пациента

Уходя из 7-ой больницы, я надеялся, но вовсе не был уверен, что поток пациентов будет достаточным, чтобы содержать клинику. Но эти опасения были напрасными: больные шли со всей Москвы. Но вскоре возникла коллизия с арендатором здания (мы въехали в клинику на Шоссе Энтузиастов на правах субаренды). Конфликт перерос в настоящую войну, нас таскали по судам, пытались выселить с помощью «афганцев», в какой-то момент я узнал, что меня «заказали». Это продолжалось несколько месяцев, и я вышел победителем — во многом благодаря связям. Мне помогали пациенты.

Я не стесняюсь признаться, что знакомство с влиятельными людьми сыграло значительную роль в становлении нашей клиники: я им нужен был как врач, они были нашими благодарными пациентами и верили в нас. А суды тогдашней России были слишком слабы, зависимы и неповоротливы, чтобы в них можно было добиться правды.

Знаменитости приходили и приходят к нам разными путями, но главную роль во всем этом играет сарафанное радио. Благодаря ему люди ориентированы, кто в Москве хороший врач, а кто плохой.

И вторая причина — соблюдение врачебной тайны. Когда известный пациент идет в свою ведомственную клинику, через пять минут это становится достоянием гласности структур, где он работает.

Я одним из первых оценил преимущества интернета как средства привлечения и информирования пациентов. Буквально с первых лет существования старался давать как можно больше полезной информации на нашем сайте. Там не только расценки на услуги, но и многочисленные форумы, конференции. Больные задают вопросы, мы очень честно и подробно отвечаем. 

В 1990-е годы я познакомился с большинством деятелей ельцинской администрации: Александром Лифшицем, Юрием Батуриным, Вячеславом Костиковым, Людмилой Пихоя и другими. Многие остаются моими друзьями по сей день. У меня лечится и Большой театр, и Художественный. Так уж повелось. Я по натуре человек коммуникабельный, умею дружить и к тому же увлекаюсь театром и оперой. Это тоже роднит со многими именитыми пациентами. Но главное, конечно, медицина: мы многим помогли. Скажем, звонит мой хороший знакомый — физик, директор НИИ — и спрашивает: у 82-летнего академика-атомщика перелом шейки бедра: ты возьмешься? Я объясняю, что старики умирают не от перелома, а от сопутствующих заболеваний и что у нас умеют выхаживать. И через два часа больного к нам привозят, и мы его быстро оперируем. Так происходит часто: в трудных ситуациях знакомые и знакомые знакомых звонят и спрашивают: возьмешься? И многие мои друзья направили в ЦЭЛТ немало пациентов, но это не значит, что «для своих» созданы какие-то особые условия. Для меня все наши больные — близкие люди.

Если говорить о моем идеале, то я приведу сравнение, которое многих удивит и даже возмутит. Недалеко от Страсбурга есть ресторан Auberge de Lille — попасть туда очень трудно. Как-то приехал Жак Ширак — в прошлом президент Франции — с пятью друзьями, и их не посадили, потому что мест не было! Я побывал там только благодаря знакомству, меня пригласил посол России в Евросоюзе — со стороны попасть туда практически невозможно.

Этот ресторан — вроде бы и ничего особенного. Цены неслабые, но безумно вкусно. Мастерство не только в высокой кухне, но и в отношении к посетителям — причем без всякого подобострастия и вылизывания! И в медицине класс должен быть таким. Я хочу, чтобы моя клиника была как Auberge de Lille: такое качество и такой уровень сервиса, чтобы слава распространялась без всякой рекламы.

И мне кажется, модель «по рекомендации» — это и есть тот уровень, который вы заслужили своей работой. Желание любого человека — настоящая, качественная, без выжимания денег медицина. Тогда и деньги сами отложатся и попадут в карманы персонала клиники и ее владельцев.