Небольшие корректировки могут изменить поведение

Компании в любой отрасли могли бы заметно повысить свою эффективность за счет почти незаметных изменений в процедурах: нужно всего лишь принять во внимание реальные (а не воображаемые) особенности поведения сотрудников и клиентов, в том числе простой факт человеческой природы: мы не любим, чтобы нам указывали, что делать. Наше исследование вслед за другими работами показывает, как небольшие изменения могут дать существенный результат.

Например, Google принимает определенные меры, приучая своих сотрудников к здоровому питанию. Когда сотрудник компании берет тарелку, он натыкается на табличку с предупреждением: большая тарелка побуждает съесть большую порцию. Этот знак не указывает, как поступать, но подсказывает более разумный выбор. В результате вдвое чаще стали брать маленькие тарелки — в 32% случаев.

Google также изменила отношение к десертам. Раньше сотрудники корпорации просто перекладывали десерт с общего блюда себе на тарелку. Теперь в кафе стоят тарелки с готовыми небольшими угощениями. Если кто-то хочет добавки, ему придется вернуться в очередь и взять вторую тарелку — человек вынужден подумать дважды, прежде чем позволить себе лишние калории.

Кэсс Санстейн и Ричард Талер в книге «Nudge: Improving Decisions about Health, Wealth, and Happiness» разбирают множество возможностей «подтолкнуть» человека к правильному поведению, слегка изменив контекст принятия решения. Такой способ влияния стал центральной темой бихевиористской, или поведенческой экономики, науки, сочетающей достижения психологии, теории принятия решений и микроэкономики. Она дает более полное и точное представление об особенностях человеческого поведения, чем любая из этих дисциплин по отдельности.

Бихевиористская экономика учит нас, что люди вопреки собственным благим намерениям не всегда поступают разумно и действуют довольно часто противоположно собственным интересам, потому что встроенная в мозг система принятия решений устроена жестко и не готова быстро меняться. Компании боятся реформ организационного процесса: это серьезные расходы, большие затраты времени, требуется широкая поддержка как внутри самой компании, так и вне ее. Однако весьма ограниченное вмешательство может привести к эффективным изменениям и на персональном, и на организационном уровне.

Один из авторов (Франческа Джино) и ее коллеги Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса и Брэд Стаатс из Школы бизнеса им. Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины провели исследование, чтобы выяснить, как новые сотрудники интегрируются в организацию. Зачастую им сразу же или в первые дни сообщают требования к поведению новых членов коллектива внутри компании и читают лекцию по ее истории. Затем сотрудники показывают его конкретный участок работы и требуют заучить инструкции — процедуры и правила поведения.

Этот односторонний, дидактический подход к интеграции позволяет быстро включить новичков в работу и контролировать их деятельность в краткосрочной перспективе, однако исследование Франчески и ее команды показывает, что в долгосрочной перспективе этот метод не способствует формированию максимально продуктивной и инновационной среды. Лучше бы начинать с простого вопроса: «В какой роли вы чувствуете себя лучше всего?» Он подразумевает принципиально иную концепцию управления персоналом, основанную на психологии: люди склонны делать то, что у них лучше всего получается и за что они получают признание и похвалу. Такой способ самореализации дает нам ощущение полноты жизни. И тогда мы работаем с полной отдачей, с преданностью своему делу и максимальной продуктивностью.