«Я пытаюсь отучить сотрудников от слова agile»

«Сибур» — лидер российского газоперерабатывающего и нефтехимического производств и одна из крупнейших отечественных компаний (занимает 14-ю строчку в рейтинге российских частных компаний по версии Forbes, чуть уступая по выручке МТС и опережая «Северсталь»). Но так было не всегда. В начале нулевых холдинг переживал трудные времена и представлял собой разношерстный набор предприятий, испытывающих острые финансовые проблемы. В компании, как выражается ее председатель правления Дмитрий Конов, отсутствовали «гигиенические ценности». Высокопоставленные сотрудники злоупотребляли своим положением, а о единой корпоративной культуре и эффективности никто даже не задумывался.

Сам Конов пришел в «Сибур» в 2004 году из инвестиционного банкинга, стал советником тогдашнего главы компании Александра Дюкова и за два года сделал головокружительную карьеру. Потом он признавался, что, возглавив компанию в 36 лет (Дюков в 2006 году был назначен президентом «Газпромнефти»), почувствовал, что не был к этому готов.

Сегодня Дмитрий Конов производит впечатление абсолютно уверенного в своих действиях топ-менеджера. Настолько уверенного, что ему даже не нужна стратегия для развития «Сибура». Как менялись компания и ее руководитель с  2006 по 2018 год? Что позволило «Сибуру» стать лидером отрасли? Почему Конов считает, что его организация сохранит жизнеспособность, если не будет реагировать на актуальные вызовы индустрии 4.0, и как она реагирует на них? На эти и другие вопросы председатель правления ПАО «Сибур Холдинг» Дмитрий Конов ответил «Harvard Business Review — Россия».

«МЫ ОБЪЯСНЯЛИ ЛЮДЯМ, ЧТО НЕЛЬЗЯ ВОРОВАТЬ»

HBR — Россия: Вы возглавили «Сибур» в 2006 году, когда вам было 36 лет, и позднее говорили в одном из интервью, что в таком возрасте не были готовы к управлению крупной компанией. Что изменилось с тех пор?

Конов: Когда я занимал вторую позицию в «Сибуре», мне казалось, что я знаю, как управлять компанией. Но выяснилось, что чего-то я не знал вообще, а о чем-то имел весьма смутные представления. Кроме того, появилась совершенно другая ответственность за принятие решений. Реальная ситуация с точки зрения моих компетенций как руководителя оказалась менее радужной, чем выглядела первоначально.

Вы сейчас хорошо понимаете производство?

Производство я понимаю на уровне экономики. Скажем, я знаю, по какой цене какое сырье нужно покупать, чтобы построить конкурентоспособный проект. А вот как взаимодействуют молекулы, как происходит реакция, понимаю лишь приблизительно.

А что у вас в школе было по химии?

Пятерка, но это абсолютно иррелевантно. Школьный учебник химии мне не пригодился ни до «Сибура», ни сейчас.

Как за 11 лет изменилась компания?

Сейчас это другая организация. У нынешней команды больше опыта, понимания себя и конкурентов, проектов, регуляторов, стейкхолдеров, того, что они делают и могут делать. Знаете, я примерно раз в два месяца собираю членов правления на ужин. Повестка встреч относительно свободная. И вопрос о том, как менялся «Сибур», мы обсуждали недавно. Но на периодизацию истории компании коллеги смотрят по-разному. Попробую выделить общие для всех нас мысли.

Первый период после прихода Александра Дюкова, который собрал новую команду менеджеров, в том числе пригласил в компанию меня — 2003—2006 годы, наведение порядка. Что сотрудники компании помнят об этом периоде? Кто-то — сохранение и реструктуризацию активов, кто-то — то, что мы называли по-научному «внедрение гигиенических ценностей».

Что такое гигиенические ценности?

Мы объясняли людям, что нельзя зло­употреблять своим должностным положением, если совсем просто — нельзя воровать. Про кадры как драйвер развития компании в тот момент никто не думал. Была идея привести людей с гигиеническими ценностями, которым в принципе можно доверять — чтобы они заменили тех, у кого этих ценностей нет. Затем включался второй фильтр — людей, пришедших на «гигие­ническую зачистку», ротировали при необходимости на более компетентных с профессиональной точки зрения.

И еще один важный момент, может быть, в самокритичной формулировке: перед новым топ-менеджментом была поставлена задача — разобраться в бизнес-модели компании, в том, что мы делаем и на чем зарабатываем.

На следующем этапе были проекты оптимизации производства и продаж на базовом уровне, а также инвестиции в сырьевой бизнес, когда увидели, что в основном он приносит компании деньги и имеет потенциал роста с учетом низкого уровня утилизации попутного нефтяного газа на тот момент. Расширив сырьевой бизнес, мы создали основу для его монетизации в дальнейшей переработке, в нефтехимии. Так начали появляться полимерные проекты. По инвестиционной емкости, по навыку, который нужен, чтобы их реализовать, они были гораздо сложнее. Так мы выращивали умение реализовывать крупные проекты в сегменте нефтехимии. В этот момент случился кризис 2008 года. И было отдельное упражнение — решить, что делать компании, которая только начала инвестировать, не так много зарабатывает и осталась с ограниченным денежным потоком.

Затем мы начали более системно работать с персоналом, выяснять, чем наши функции и процессы отличаются от тех, которые есть в других компаниях. Назвали это замером здоровья ­функций.

Проводили бенчмаркинг?

Да, мы сравнивали свои процессы с лучшими практиками. Мы делаем это так, а зарубежные компании, лучшие в своей области — так. И нужно ответить на вопрос, как из сегодняшнего нашего состояния прийти к идеальному.

К 2008 году мы поняли, что нужно больше внимания уделять безопасности производства и что это — часть культуры компании. Кроме того, мы осознали: не все площадки нам нужны и не все наши бизнесы эффективно интегрируются в единую компанию. Произошла ревизия портфеля активов. Правила простые: есть рост — сохраняем, нет — надо искать, кто справится с этим активом лучше нас. А на «коровах», используя термин матрицы BCG, надо зарабатывать и поддерживать их в приличном состоянии, не исключая появления новых вариантов.

Эффективность как фокус развития, как лозунг, появилась только в 2009—2010 году. Пришло понимание, что мы должны не только дозагружать мощности и правильно их структурировать, но также эффективно тратить и больше зарабатывать.

И что вы сделали для повышения эффективности?

С конца 1990-х годов «Сибур» собрал разные активы. Формально это была одна компания, но у каждого предприятия свои культура и управленческий аппарат. Нам было важно внедрить единые методы работы. В 2011 году мы объединили сотрудников по функциям. Раньше, например, руководитель юридической функции в Москве не контролировал, сколько юристов работает на всех площадках, но сегодня он точно знает число подчиненных и отвечает за их профессиональный уровень.

В 2011 году мы начали описывать и разрабатывать производственную систему «Сибура», вводить одинаковые лучшие практики на разных площадках. Если человек работал в Воронеже, а потом переезжает в Пермь, ему сразу понятно, что делать, поскольку подходы едины. Простой прием: сотрудники записывают на специальной доске ключевые события, которые произошли за их смену, и это позволяет следующей смене лучше планировать свою работу.

Другой пример: человек должен правильно включать или выключать компрессор, иначе оборудование через какое-то время может сломаться. И таких операций на каждом предприятии десятки, если не сотни. Мы создали шаблон и попросили производственные площадки описать и внедрить простую вещь, которая называется стандартная операционная процедура (СОП). Собрали всех, кто имеет дело, например, с этим компрессором, и написали: «Оптимальный алгоритм работы: повернул так, через 30 секунд сделал вот так». Процедуру визуализировали и повесили на видном месте. Может быть, на следующем шаге этот СОП будет доступен сотруднику через очки дополненной реальности. Подобные практики дали серьезный скачок в производительности труда.

Производительность сильно выросла и за счет обновления парка мощностей. За последние 14 лет мы инвестировали в это около 800 млрд рублей, и сегодня более 70% мощностей компании — это новые и практически полностью обновленные площадки. На оставшихся провели мероприятия по повышению производительности. В результате производительность труда в компании за тот же период выросла почти в 15 раз.

Согласно исследованию Market Watch, Россия занимает третье место с конца по производительности труда среди развитых стран. В чем, по-вашему, причина?

У российских компаний не было стимула заниматься производительностью. Рост российской экономики с середины 1990-х годов до 2008 года происходил на волне общего мирового роста, помогала дешевая энергия, относительно дешевый труд, девальвация. Эти факторы позволяли зарабатывать, а эффективность была делом вторичным.

Вы говорите в прошедшем времени?

И сейчас такое есть. Present Continuous (настоящее длительное время в английском языке. — «HBR — Россия»).

Но сейчас стимулы стали появляться?

Думаю, их стало гораздо больше, и это уже не стимулы, а необходимость. Сегодня прежних возможностей для роста во многих индустриях нет. Но эффективность нельзя поднять за один шаг, нужно двигаться поэтапно. Если бы я три года назад предложил нашей команде делать то, что мы делаем сегодня, у нас бы не получилось. Было бы невозможно привести нужных людей, они не смогли бы работать в прежней архитектуре управления. Сотрудники должны были пройти определенный путь. Например, поработав с современными автоматизированными системами, ты лучше к готов к цифровизации компании.

А как с производительностью труда в «Сибуре» по мировым меркам?

Мы еще явно не мировые лидеры. Но объективно нельзя напрямую сравнивать наши показатели с западными компаниями — выработка продукции, выручка на одного человека и т. д. Дело в том, что в «Сибуре», по сути, два разных бизнеса — топливно-сырьевой и нефтехимический, причем первый продает продукцию второму. Это интегрированная модель, так в мире практически никто не работает, хотя для нас это большое преимущество, придающее дополнительную устойчивость. Но если посчитать «Сибур» как две отдельные компании, а не как одну, технически наши показатели производительности получились бы выше. Когда вы берете обычную химическую компанию на Западе, она покупает сырье за условные 100 рублей и продает за 120. Мы же сами производим сначала сырья на 100 рублей, а потом продукцию из этого сырья на 120 рублей.

Другой момент. Мы не всегда можем купить услуги по ремонту в небольших городах, где нет других крупных предприятий, приходится держать в штате ремонтников. Поэтому не стоит нас сравнивать с компанией, которая работает, условно, в Хьюстоне, где 150 неф­техимических предприятий и полностью ликвидный рынок по ремонту.

Нужно также учитывать активы, их возраст и то, насколько эффективно мы их эксплуатируем. На наших новых мощностях производительность труда выше, чем даже на реконструированных производствах, в том числе за счет эффекта масштаба — чем больше мощность, тем ниже себестоимость на единицу продукции.

«ПРОЕКТЫ ПРОХОДЯТ ТРИ ФАЗЫ ОДОБРЕНИЯ»

У «Сибура» нет стратегии в одном документе. Почему?

Стратегия, написанная, к примеру, в 2018 году и рассказывающая, что нам нужно делать и получить к 2030-му, приведет к тому, что с 2018 по 2030 год у нас никаких других идей не ­возникнет. За это время многое изменится, а мы все равно будем делать то, что приняли в 2018-м, а начали обдумывать еще в 2015—2016 годах. То есть мы 15 лет будем жить в устаревшей реальности. Опасность стратегии в одном документе именно в этом.

Но вы же задумываете какие-то проекты. Какой у вас горизонт планирования?

Никакого или бесконечный. Все зависит от того, что именно мы планируем. У нас нет стратегии, но есть принципы. Есть, как модно говорить в бизнес-литературе, каскад, бизнес-план на разные отрезки времени, направления развития каждого бизнеса и постоянно возникающие в рамках этих направлений идеи инвестиционных проектов, которые проходят три фазы одобрения.

Что это за фазы?

Появилась идея какого-то проекта — оцениваем, какие нужны капитальные затраты, есть ли для него предпосылки, подходит он нам сейчас или лучше подождать. Мы сравниваем этот проект с существующими аналогами. Если понимаем, что у него есть экономика, выделяем деньги на раннее проектирование, чтобы точнее понять, какими будут капитальные затраты. Прошли эту стадию — смотрим, есть ли деньги на реализацию проекта сейчас. Если да, реализуем. Цикл от начала до завершения проекта занимает в среднем шесть лет. Но проекты предлагаются и появляются постоянно. Например, эти фазы прошел крупнейший проект «Сибура» и один из крупнейших проектов для всей российской промышленности — комплекс «ЗапСибНефтехим» с бюджетом около $9 млрд, строительство которого завершается в Тобольске. Новое производство будет стимулировать развитие различных отраслей, позволит внести вклад в импортозамещение, нарастит экспортный потенциал. По аналогичной логике мы принимали решения по реализованным проектам российской нефтехимии последних лет.

К чему вы идете, каким видите будущее компании?

Как «Сибур» развивался последние 15 лет? При добыче нефти и газа выделяется набор побочных продуктов. Если их переработать, можно получить как источник энергии, так и сырье для нефтехимии. Мы собирали, покупали весь этот набор у нефтяных и газовых компаний, транспортировали, разделяли смеси с разным составом на чистые продукты, перерабатывали в востребованные синтетические материалы. Свою сырьевую базу мы строили в Западной Сибири, поскольку 70% российской нефти и газа добывают именно там. Сначала вкладывали в сырьевой сегмент, потом строили там же химическое производство. Но в целом работали в рамках одной модели. И вот ее потенциал роста практически выбран.

Почему?

Ограничения по объему сырья. В 2008—2009 годах мы использовали 5 млн тонн. Сейчас — 10 млн тонн. После того, как запустим «ЗапСибНефтехим», будет 12 млн тонн. Но больше сырье в этом регионе взять негде. И мы думаем, что делать дальше.

«ЗапСибНефтехим» — это сейчас ваш самый амбициозный проект. Когда вы его запустите?

На 2019 год запланировано механическое завершение строительства. Это стадия, когда строительная часть готова, можно подавать сырье, начинать пуско-наладочные работы и постепенно выходить на проектную мощность. Все это займет какое-то время, а сколько точно — я не знаю, так как производств подобной мощности в мире запускаются считанные единицы, в России их никогда не было.

Что изменится после запуска «ЗапСибНефтехима»?

Сегодня примерно 40% производимого нами углеводородного сырья уходят на переработку внутри компании, остальное продается на рынок. После выхода «ЗапСибНефтехима» на полные обороты соотношение будет противоположным: мы будем продавать 40% сырья, а из оставшихся 60% производить полимерную продукцию. Главное даже не объемы. Изменится философия «Сибура». Мы превратимся из компании, которая думала прежде всего об эффективной утилизации попутного газа и убеждала клиентов купить у нее имеющееся сырье по выгодной цене, в компанию, которая ориентируется на рынок, его развитие и перспективы.

Планирует ли «Сибур» в ближайшем будущем строительство новых крупных объектов, сравнимых по масштабам с «ЗапСибНефтехимом»?

Таким проектом может стать Амурский газохимический комплекс. Энергетическая отрасль развивается и дает нам новые возможности. Появляется сырье на российском Дальнем Востоке — и мы пытаемся построить производство, которое из этого сырья сделает нефтехимию.

«Я НЕ ВЕРЮ, ЧТО ПРОЦЕССЫ ТРАНСФОРМАЦИИ МОГУТ ИДТИ СВЕРХУ»

В какой момент в вашей повестке появились темы цифровизации и индустрии 4.0?

Года три назад, тогда же, когда о них заговорил президент Всемирного экономического форума в Давосе Клаус Шваб. Вопрос в том, к чему отнести те или иные решения — к индустрии 4.0, или 3.0, или 2.0? Например, у нас было 1300 бухгалтеров, они работали в разных учетных системах. Мы всех перевели в Нижний Новгород. А из-за внедрения одного шаблона для учетной системы их стало 450 человек. Это история 2000-x годов. И это тоже в какой-то степени про цифры, про изменение процессов, но точно не индустрия 4.0.

Анализ информации с помощью датчиков, автоматизированных систем у нас был всегда — big data, которую используют сегодня, примерно о том же самом, только с другим математическим аппаратом. К примеру, ­возникала тема с недостаточно стабильным качеством полипропилена на одном из заводов. Мы пытались понять причину, собирали показатели, рассчитывали разные корреляции. Оказывается, в одной части установки нужно иметь другую температуру или поддерживать ее на одном уровне. Настроили, и качество стало приемлемым. Чтобы big data как проект цифровой аналитики в чистом виде состоялся, нужно иметь и те системы аналитики и автоматизации, которые мы уже используем, и еще отдельно прикладывать усилия, чтобы понять, какие датчики собирать и анализировать. Если бы мы захотели сделать цифровую аналитику несколько лет назад, это было бы невозможно без всех этих, может быть, стандартных шагов по автоматизации производства.

Стратегии у вас нет, а есть ли программа цифровизации?

Скорее есть общее направление, в рамках которого прорабатываются и приоритизируются разные проекты. Я не верю, что процессы трансформации могут идти сверху. Их нужно готовить. И я как руководитель готов тратить время, чтобы организация «купила» какую-то идею. Для начала с цифровыми решениями можно поэкспериментировать, продавливая их в хорошем смысле. «А это смотрели, а вот это? Другие же делают, почему у нас не работает?». Давайте попробуем использовать дроны вместо вертолетов при анализе состояния продуктопроводов — или чтобы выяснить, сколько реально грунта перемещается на строительных площадках. Так мы узнаем, какой объем работы был выполнен за день и кем. То же самое — с другими модными вещами, например, с дополненной и виртуальной реальностью.

Мы в таком режиме живем уже три года, чтобы организация почувствовала, как это может работать. Мы давали деньги на пилотные проекты относительно систематизированно, и ими занимались те, кому положено по должности или кто хотел что-то подобное внедрить. Затем, когда был создан определенный хайп и организация прошла подготовку, мы сделали цифровизацию достаточно широкой программой с выделением отдельной функции как цент­ра компетенций.

Каких результатов вы хотите достичь с помощью цифровых проектов?

Раз в две недели правление собирается и обсуждает статус по цифровым проектам — инициативы, проблемы, чем мы как руководители можем помочь. Ни в одном проекте нет коробочных решений, когда можно купить что-то готовое. Мы берем алгоритм, адаптируем его для себя, а потом под него продумываем организационные изменения. Этот алгоритм — чаще всего лишь пятая часть того, что нужно сделать в проекте. И пока не начнешь делать, до конца не понятно, к чему это приведет.

Например, можно ли отказаться от ремонтных служб на 90% площадок, если появятся люди, способные работать с очками дополненной реальности? Им не нужна высокая квалификация — руководить их действиями будет кто-то более опытный из другого города.

Или раньше мы не всегда понимали, сколько времени тратит ремонтник на ту или иную операцию. А если у него с собой планшет, можно зафиксировать тайминг. Так мы получим бенчмарк по скорости выполнения операций. Мы понимаем, кого нужно доучить, какие ориентиры устанавливать для остальных, видим оптимальные способы выполнения отдельных операций и всего проекта по ремонту. Появляется больше информации, которая при правильном использовании может дать какие-то результаты. Но какие конкретно, мы пока не знаем.

Сокращение персонала — разве не очевидный результат?

У нас есть цифровые проекты, и есть проекты, связанные с повышением производительности труда. Хотя, конечно, цифровая трансформация, да и просто автоматизация, помогает повышать производительность. Допустим, труба с запорной арматурой — вы можете автоматизировать это оборудование или же посылать сотрудников включать и выключать его. Все зависит от того, что вы хотите: нести капитальные затраты или держать человека, который будет этим заниматься. Ставим ли мы цель сократить количество людей? Нет. Но, наверное, это приведет к тому, что сотрудников будет меньше.

Мы с главой Сбербанка Германом Грефом обсуждали тему цифровизации на разных мероприятиях. Он считает, что есть индустрии, которые исчезнут — например, банки в нынешнем виде. Если вы не цифровые, то вас, скорее всего, не будет. Наверное, в отношении сферы услуг с этим можно согласиться. Но возьмем компанию, которая производит физический продукт, скажем, бутылки, трубы, автокомплектующие или основу для них. Этот бизнес вполне может существовать как производство с отдельными элементами цифровизации. В «Сибуре» работают 27 тыс. человек, из них, грубо, 18 тыс. на производстве, а 9 тыс. занимаются всем остальным. И количество рабочих мест среди непроизводственного персонала — в большей степени в зоне влияния процессов цифровой трансформации. Мы как компания эти рабочие места можем «вытянуть» — или нет, и тогда из 9 тыс. человек у нас останется ­какая-то часть.

Что значит «вытянуть»?

Сохранить рабочие места в прежнем объеме, и наш бизнес при этом не развалится. Я говорю сейчас о бухгалтерии, юристах и других профессиях, которые потенциально можно автоматизировать. Мы можем позволить себе окружить их забором и оставить работать, как в заповеднике. Как компания мы выживем, но это слишком экстремально — ничего не делать. Мы не можем себе такое позволить. Мы покупаем себе право развиваться дальше. Кроме того, цифровизация стимулирует возникновение новых профессий.

Вы собираетесь использовать цифровые платформы для выхода на другие рынки?

Можем ли мы, например, создать приложение а-ля Uber по прокладке пластиковых труб? Возможно. Конкретно про пластиковые трубы не знаю, но мы пробуем, и что-то из этого может «полететь». Правда, думаю, что не очень многое. И вряд ли это будет мейнстрим.

«ЧЕЛОВЕК НЕ ПОНИМАЕТ СВОЕГО СЧАСТЬЯ»

Для цифровой трансформации необходимы ИТ-кадры. Что может предложить производственная компания «людям в кедах», чтобы они предпочли ее технологическим фирмам?

Какие-то специалисты к нам не пойдут, а кто-то соглашается. Но привлекаем мы их не деньгами. У меня есть гипотеза на этот счет. «Люди в кедах» необязательно предпочитают собственные стартапы. Среди них есть те, кто ценит стабильность. Некоторые пытались создать свой бизнес, но не попали в тренд или, наоборот, опередили его. Это не про успешность или неуспешность, здесь много ситуационного. Также есть те, кто увлекается масштабом задачи. Эти профессионалы согласны решать задачи внутри чего-то большого, перестраивать работу огромной промышленной компании, а не выпускать 58-е приложение по доставке еды. А также есть и те, кого привлекает процесс создания реального физического продукта. Рынок профессионалов большой.

Для запуска «ЗапСибНефтехима» вам нужно более тысячи человек. Как и где вы их набирали?

Завод находится в Тобольске, куда нужно привезти почти 1300 человек. Сначала мы искали на рынке, но поняли, что придется сильно переплачивать за переезд. И, что еще хуже, нас часто не устраивало качество кандидатов. Сейчас мы готовим специалистов внутри. Например, несколько лет назад ввели дублирующие смены на многих площадках, чтобы позже часть персонала перевести в Тобольск. Пришлось временно немного увеличить штат, чтобы люди успели поработать в компании.

Какие вопросы вы задаете сотрудникам на собеседовании?