«Они слишком жестко ведут себя с людьми»

Адам управлял бизнесом стоимостью в $500 миллионов. Компания развивалась, крупнейшие конкуренты были далеко позади, а сам Адам считался любимцем совета директоров.

Но была одна проблема. Несмотря на хорошие показатели его компании, производительность его сотрудников оставляла желать лучшего. Проекты требовали бесчисленных доработок. Разработка шла с задержками. А при контроле качества ключевых продуктов накануне их выхода на рынок были обнаружены ошибки.

Более того, четыре топ-менеджера покинули компанию в течение прошлого года. Все они объясняли это новыми открывшимися карьерными возможностями, которые они не могли упустить, или семейными обстоятельствами. Сам Адам за три последних квартала сменил трех ассистентов.

Ему казалось, что проблема была в сотрудниках. Часами он анализировал работу своей команды и приходил к единственному выводу: ее участники недостаточно старательны. Казалось, никто лучше него не мог предвидеть будущее или задавать критические вопросы. Ему хотелось, чтобы люди могли читать его мысли, чтобы ему не приходилось постоянно вновь и вновь объяснять всем стратегию и говорить о том, как нужно реагировать на меняющиеся условия рынка.

Адам был расстроен, растерян, впадал в отчаяние. Ему казалось, что только он находил проблемы и указывал на них тем, кто был причиной этих проблем. Он чувствовал себя одиноким. Но хотя он мог предвидеть будущее своего бизнеса, он оказался слеп к проблемам в стенах своей собственной организации.

Я побеседовала с несколькими его коллегами, чтобы попытаться понять суть происходящего. Результаты стали неожиданностью для Адама: проблема была в нем самом. Люди ненавидели работать с ним. Они описывали его как придурка, склонного к микроменеджменту и тирании. Даже руководители, покинувшие компанию, при общении с друзьями признавались, что уходят именно из-за него.

Впрочем, Адам не одинок. Подобное поведение и недостаточный уровень самосознания широко распространены среди топ-менеджеров. Я проводила коучинг-сессии с сотнями гендиректоров и руководителей и опросила почти тысячу человек, которые работали с ними. Благодаря моему методу оценки «360 градусов» клиенты получают обратную связь от максимально широкого круга работающих с ними людей: непосредственных подчиненных, коллег и руководителей. Самый часто повторяющийся отзыв, который я слышу, звучит так: «Они слишком жестко ведут себя с людьми».

Плохое отношение к сотрудникам обходится дорого, и это подтверждают исследования в области нейробиологии. Агрессивное поведение начальника заставляет членов команды чувствовать угрозу. Реагируя на нее, мозг вырабатывает особые химические вещества, ведущие к повышению уровня стресса, понижению уровня кислорода и глюкозы, а значит и способности мыслить. Из-за этого ухудшаются способности человека запоминать, творчески мыслить, находить решения проблем или получать новую информацию. Неудивительно, что Адам остался единственным, кто еще мог думать об инновациях и отличался производительностью.

Чтобы понять причины такого деспотического поведения, необходимо осознать тот уровень давления, под которым каждый день находятся топ-менеджеры. Они должны увеличивать ценность компании для нетерпеливого совета директоров и требовательных акционеров. Им необходимо подстраиваться под вечно меняющиеся настроения рынка. И ставки в этой игре высоки: они измеряются миллиардами долларов. Такое давление может выявить худшие черты в любом из нас. Подумайте о стрессе, который вы испытывали, когда в последний раз повышали голос. В условиях, когда каждое решение топ-менеджеров совершается под высоким давлением и рассматривается почти под микроскопом, мозг руководителей вынужден жить в режиме «бей или беги». Именно поэтому они пытаются вернуть себе чувство контроля над ситуацией за счет доминирования над своими сотрудниками.

Если вы работаете в условиях сильного напряжения и вас не устраивают действия окружающих, подумайте, возможно, вы сами стали частью проблемы. Если это так, постарайтесь изменить сложившуюся ситуацию, следуя моим советам.