Четыре принципа для развития лидерских качеств

Разгадать код лидерства — все равно, что выиграть миллиард в лотерею, потому что несмотря на все новейшие технологии и научно обоснованные схемы достижения корпоративного успеха кадры по-прежнему решают если не все, то очень многое.

Типовой российский подход к лидерству пока сильно отличается от среднемирового. Российский бизнес-лидер — это больше революционер-харизматик, работающий по 25 часов в сутки, чем стратег и технолог. Он в основном полагается на интуицию и на собственное умение поднять коллег на подвиги. Лидерство в отечественной трактовке — имманентное менеджерское качество: родился лидером — иди на прорыв, не повезло — работай ведомым. Тем временем общемировой тренд иной: лидерство можно и нужно развивать, ведь это не что иное, как инструментарий.

Наши наблюдения над лидерским поведением и исследования, проведенные на глобальных рынках, показывают, что «формула лидерства» не фейк, она существует. Чтобы разгадать ее, нами было подробно изучено более 375 тыс. поведенческих практик лидеров в 165 компаниях. Мы также проанализировали более 400 проектов, проинтервьюировали свыше 500 топ-менеджеров и более 30 руководителей HR-служб крупнейших фирм. В конечном счете мы оценили около 50 действий по развитию лидерства, соотнесли их с результатами лидерских программ — и обнаружили очень четкую корреляцию.

Лидерство в бизнесе не уникальное свойство личности, а комплекс навыков, набор моделей поведения, который в каждой конкретной ситуации обеспечивает компании согласованность, качество выполнения действий и обновление. Реализация лидерских моделей поведения требует от лидера не столько харизмы и работоспособности на уровне биоробота, сколько соответствующих умений и внутренних установок. «Код лидера» — не алхимия, он состоит из четырех основных элементов, условий и принципов, позволяющих развивать лидерские качества на благо своей организации.

Фокусируйтесь на действительно важном

Разбросанность в движении вперед — главный враг и будущего корпоративного успеха, и самого лидера. Не ставьте сразу много целей, ограничьтесь несколькими, но значимыми. Сосредоточиться имеет смысл на критически важных изменениях, которые способны создать максимальную полезную стоимость. Свяжите лидерские усилия на самых важных направлениях с конкретной ситуацией в компании и ее стратегией. Сфокусируйтесь на трех-пяти ключевых изменениях в поведении, навыках или внутренних установках в компании, которые вы хотите изменить и влияние которых на итоговый результат будет наиболее весомым.

В частности, так поступил один из топ-менеджеров высокотехнологичной компании Ближнего Востока, ограничившись лишь пятью основными приоритетами. Его выбор из множества возможностей был такой: приоритет клиентов, инновационность, адаптивность, доверительность и единство. Если с инновационностью, адаптивностью и клиентским приоритетом все относительно понятно, то наличие доверительной атмосферы в коммуникации с коллегами в «обязательной программе» лидера, вероятно, обусловлено излишней забюрократизированностью профессиональных отношений внутри компании в прошлом. А обеспечение корпоративного единства — продолжение предыдущей проблемы, из-за которой компания в достижении бизнес-целей была не такой сплоченной, какой ей следовало быть.

12 друзей лидера

Принцип второй: достижение качественных сдвигов в компании невозможно без команды «друзей и соратников лидера». Поэтому создайте критическую массу ключевых «агентов влияния». Это передаточное звено, вторая группа лидеров, которая и станет гарантией смены моделей поведения в масштабе всей организации, залогом широты, глубины и темпов перемен.

Исследования и опросы показывают, что там, где программы развития лидерства приводят к успеху, они в 6,9 раз чаще охватывают всю компанию, а не отдельные ее отделы и управления. Идеальный баланс возникает тогда, когда  около 15% сотрудников непосредственно вовлечено в лидерские программы.

Практика показывает, что начинать эффективнее сверху. Один из наших клиентов, начавший глобальные преобразования три года назад, прежде всего привлек к поддержке изменений руководителей компании и ее старший менеджмент. И только через 6—7 месяцев на волне первых успехов к программам начали подключать среднее управленческое звено. «Агенты влияния» на низовом уровне впервые появились в этой фирме спустя почти полтора года после старта.

Глубже, чем навыки