«Ресторан — это лакмусовая бумажка общества»

По просьбе Harvard Business Review Россия основатель и глава White Rabbit Family Борис Зарьков о том, как вывести российский ресторан на верхние строчки мирового рейтинга.

В 2019 году ресторан White Rabbit занял 13-е место в авторитетном глобальном рейтинге The World’s Best Restaurants — это самое высокое достижение для компании из России. Сейчас в нашей группе компаний 23 заведения, я сам придумываю новые концепции и получаю от этого огромное удовольствие. Ресторан постоянно заставляет тебя развиваться — например, подталкивает изучать менеджмент и финансы, хотя это не самое главное. Чтобы идти в ногу со временем, важно не только разбираться в еде, но и понимать архитектуру и дизайн.

Сначала ресторанные проекты были моим хобби, бизнесом это стало позже. И первый опыт был не слишком удачным. Я занимался стрит-ритейлом, развивал в Москве сеть автомоечных комплексов, салоны связи, а в 2003 году с партнером Антоном Сотниковым мы открыли ресторан «Пуазон». Наняли управляющую компанию, но сделать заведение прибыльным не получилось. В итоге мы его продали с убытком и чуть позже открыли «Буфет» (он, кстати, работает до сих пор).

А в 2010 году вместе с другим парт­нером Александром Затуринским я увидел интересную площадку под куполом Смоленского пассажа. Здесь все было окрашено в белый цвет, убитые старые стекла, грязь, духота. Но я как-то почувствовал ­атмосферу места — в Москве еще не было популярных панорамных заведений. В то время рестораторы были избалованы, их смущала плохая доступность помещения: чтобы добраться наверх, надо сделать пересадку с одного лифта на другой. В итоге все отказались, а мы с партнером решили взять. И стали думать над концепцией заведения, которое назвали White Rabbit.

На мой взгляд, ресторан — это лакмусовая бумажка общества, которая всегда отвечает на потребности конкретной аудитории. В 2010 году продолжалось показное потребление: люди ходили в рестораны, чтобы продемонстрировать окружению свой социальный статус. Едой особо не интересовались, поэтому шеф-поваров практически никто не знал. Более того, владельцы ресторанов сами наслаждались славой, а шефов даже прятали, чтобы никто не перекупил. Мне всегда хотелось сделать ресторан про еду, а не про клубный пафос, а мой партнер предлагал ресторан-клуб. Мы провели одно мероприятие и в итоге выбрали мой вариант развития. Позже Саша Затуринский вышел из проекта.

У любого заведения есть цикл жизни: если его не поддерживать событийным маркетингом, проект работает пять, максимум семь лет, а потом скатывается, надо его переделывать или закрывать. Я долго думал, почему за рубежом выживают рестораны-долгожители. И понял, что здесь важны два фактора: известный шеф-повар и туристический поток. Соответственно, чтобы сделать ресторан известным и регулярно не перестраивать, нужно попасть в мировые рейтинги. Рейтинг всегда привлекает туристический поток, особенно иностранный, потому что нет пророка в своем отечестве. Когда человек едет за границу и выбирает, куда пойти поесть, ему нужна ­путеводная звезда — кто-то должен дать наводку. На мой взгляд, это массовая гастрономическая иллюзия, однако она работает, потому что в нее верит большое количество людей.

Я не первый из россиян, кто решил попасть в рейтинг — например, мой прежний партнер Антон Сотников со своим рестораном «Чайка» в 2012 году занял в списке The World’s Best Restaurants 99-е место. В первой сотне побывали и другие российские заведения: «Кафе Пушкинъ», «Семифреддо», а «Варвары» Анатолия Комма в 2011 году добрались до 49-го места. Но как обычно бывает, пионеры не снимают сливки, они лишь протаптывают дорожку, а основную выгоду получают ранние последователи.

Вверх по рейтингу

Попасть в рейтинг The World’s Best Restaurants, который составляет британский журнал The Restaurant Magazine, считается не менее престижным, чем получение звезды в знаменитом Michelin, иногда рейтинг даже называют «кулинарным Оскаром». Другие проекты в России просто не представлены: здесь нет ни Michelin (возможно, появится в этом году), ни Gault&Millau.