Три принципа Джека Уэлча

Для многих Джек Уэлч — величайший лидер своего времени. В период с 1981 по 2001 год, когда он занимал пост CEO General Electric, ему удалось трансформировать компанию, производившую бытовую технику и лампочки, в многонациональную корпорацию, чья деятельность охватывала не только товары промышленного производства, но финансовые услуги и медиа. Поначалу его критиковали за сокращение расходов и увольнения, из-за чего он получил прозвище «Нейтронный Джек», но по мере того как в последующие годы выручка GE стала расти, а цена акций взлетела до небывалых высот, Уэлч стал суперпопулярным лидером. В последние годы его стратегия, стиль руководства и наследие были подвергнуты сомнению. Не слишком ли жестко он действовал? Не стало ли его неустанное стремление к росту, особенно в GE Capital, причиной проблем, с которыми позже столкнулась компания? Был ли он тем CEO, с которого следует брать пример?

Разумеется, на протяжении своей карьеры Джек допускал ошибки. И, пожалуй, он не идеальный пример лидера XXI века. Однако поскольку я знал его и с профессиональной точки зрения, и лично, то учился у него и уверен, что другие тоже могут поучиться. Вот три его принципа, которые, на мой взгляд, актуальны для сегодняшних менеджеров.

Принимайте правильные кадровые решения. В своей классической статье на эту тему, опубликованной в HBR, Питер Друкер отмечает, что «руководители тратят на управление людьми и принятие решений, связанных с ними, гораздо больше времени, чем на что-либо другое — и это правильно: никакое другое решение не имеет таких долгосрочных последствий». Джек верил в это всем сердцем. За 30 лет работы консультантом по поиску кадров я побеседовал более чем с 20 тысячами руководителей, однако никогда не встречал человека, более заинтересованного и дисциплинированного в вопросах принятия решений, касающихся людей. Когда я говорил с ним во время работы над своей первой книги, он подчеркивал, что эффективно нанимать людей «чертовски сложно», но это один из ключевых навыков, который необходимо развивать. По его оценкам, в молодости доля успешных кадровых решений составляла у него всего 50%, но 30 лет спустя, занимая должность CEO, он улучшил результат и выбирал отличных кандидатов в четырех случаях из пяти.

В годы работы в GE Джек тратил более половины времени на то, чтобы поставить правильных людей в правильные места и затем помочь им добиться успеха. Он участвовал в принятии решений о найме, которые большинство глобальных CEO делегировали бы подчиненным. И он избегал типичной ошибки назначать самых сильных или перспективных лидеров в самые крупные подразделения бизнеса. Он, не колеблясь, посылал лучших лидеров в Индию или Китай, даже когда присутствие GE в этих странах было незначительным. Он также знал, когда и как уволить тех, кто показывает недостаточно высокие результаты или плохо соответствует своей должности.