Секрет успеха гендиректора-инсайдера

Когда на высший пост организации назначается один из ее топ-менеджеров, это кажется простым и логичным решением. Такое повышение зачастую венчает годы или даже десятилетия упорного труда. У гендиректора-инсайдера (то есть выросшего внутри компании), как правило, есть опыт работы в высшем руководстве или управления крупным отделом, так что он поддерживает отношения со всеми топ-менеджерами и пользуется доверием совета директоров.

Ему хорошо знакома организация, ее история и культура. Он не только понимает стратегию компании, но и сам, вероятно, участвовал в ее разработке. Он давно заручился доверием и поддержкой коллег. Может показаться, что такому лидеру проще адаптироваться к новой должности и преуспеть в ней, чем чужаку.

На самом деле руководители, поднявшиеся на высший пост изнутри компании, сталкиваются со своими трудностями — не меньшими, чем у лидеров, приходящих со стороны. Наши исследования и опыт работы с новоиспеченными главами компаний позволили нам выявить пять главных проблем гендиректоров-инсайдеров. Это тень собственного прошлого; несоответствие их первых решений ожиданиям сторонников; необходимость руководить давними коллегами; выбор темпов реформ; взаимодействие с предшественником.

В каждом конкретном случае эти трудности проявляются по-разному. В этой статье мы даем рекомендации по их преодолению, основанные на беседах с десятками гендиректоров-инсайдеров. Наши советы будут полезны не только управленцам, стремящимся к высшему посту, но и уходящим гендиректорам, кадровикам, топ-менеджерам и советам директоров, желающим предложить им свою поддержку. Некоторые рекомендации актуальны и для обеспечения преемственности на более низких уровнях корпоративной иерархии.

ПЯТЬ ПРОБЛЕМ

Исследование, проведенное PwC в 2018 году и посвя­щенное смене гендиректоров в 2500 крупнейших компаниях мира, показало: в 83% случаев на высший пост заступали внутренние кандидаты. Стало быть, хотя внешние назначения привлекают больше внимания, большинство организаций продолжает отдавать предпочтение «своим». Собственные лидеры кажутся хорошо знакомыми, и теоретически с ними должно быть связано меньше рисков. Однако, делая ставку на «безопасный вариант», компании нередко упускают из виду сложности, связанные с назначением инсайдера.