Секрет успеха гендиректора-инсайдера | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Секрет
успеха гендиректора-инсайдера

Советы из первых рук

Авторы: Mайкл Уоткинс , Эндрю Честейн

Секрет успеха гендиректора-инсайдера

читайте также

Как в Amazon улучшили эджайл-принципы

Билл Карр,  Колин Брайар

Инновации вне закона

Тарун Ханна

«У нас в ДНК заложено, что Россия и качество несовместимы»

Ирина Пешкова

Зачем и как делать бизнес прозрачным

Алексей Штейнгардт

Когда на высший пост организации назначается один из ее топ-менеджеров, это кажется простым и логичным решением. Такое повышение зачастую венчает годы или даже десятилетия упорного труда. У гендиректора-инсайдера (то есть выросшего внутри компании), как правило, есть опыт работы в высшем руководстве или управления крупным отделом, так что он поддерживает отношения со всеми топ-менеджерами и пользуется доверием совета директоров.

Ему хорошо знакома организация, ее история и культура. Он не только понимает стратегию компании, но и сам, вероятно, участвовал в ее разработке. Он давно заручился доверием и поддержкой коллег. Может показаться, что такому лидеру проще адаптироваться к новой должности и преуспеть в ней, чем чужаку.

На самом деле руководители, поднявшиеся на высший пост изнутри компании, сталкиваются со своими трудностями — не меньшими, чем у лидеров, приходящих со стороны. Наши исследования и опыт работы с новоиспеченными главами компаний позволили нам выявить пять главных проблем гендиректоров-инсайдеров. Это тень собственного прошлого; несоответствие их первых решений ожиданиям сторонников; необходимость руководить давними коллегами; выбор темпов реформ; взаимодействие с предшественником.

В каждом конкретном случае эти трудности проявляются по-разному. В этой статье мы даем рекомендации по их преодолению, основанные на беседах с десятками гендиректоров-инсайдеров. Наши советы будут полезны не только управленцам, стремящимся к высшему посту, но и уходящим гендиректорам, кадровикам, топ-менеджерам и советам директоров, желающим предложить им свою поддержку. Некоторые рекомендации актуальны и для обеспечения преемственности на более низких уровнях корпоративной иерархии.

ПЯТЬ ПРОБЛЕМ

Исследование, проведенное PwC в 2018 году и посвя­щенное смене гендиректоров в 2500 крупнейших компаниях мира, показало: в 83% случаев на высший пост заступали внутренние кандидаты. Стало быть, хотя внешние назначения привлекают больше внимания, большинство организаций продолжает отдавать предпочтение «своим». Собственные лидеры кажутся хорошо знакомыми, и теоретически с ними должно быть связано меньше рисков. Однако, делая ставку на «безопасный вариант», компании нередко упускают из виду сложности, связанные с назначением инсайдера.

Тень прошлого. Одно из кажущихся преимуществ гендиректора, выросшего внутри компании, заключается в том, что его хорошо знают сотрудники. Всем известен его послужной список, отношения с коллегами, стиль руководства и подход к работе. Но вместе с тем это означает, что и у линейных сотрудников, и у менеджеров, и у совета директоров есть конкретные ожидания от нового главы компании. «Никто не становится гендиректором, окончив школу гендиректоров. Каждый лидер приходит откуда-то, — рассуждает Дэвид Вериндер, проработавший четыре года финансовым и еще четыре — операционным директором Sarasota Memorial Health Care System, прежде чем возглавить эту организацию. — И с каждым бывают связаны какие-то стереотипы: ага, этот из финансов, значит, думает только о бюджете и не заботится о качестве».

Чтобы развеять подобные предрассудки, гендиректор «из своих» должен занять иную позицию по отношению к ключевым факторам бизнеса и рискам, чем придер­живался в прежней должности. Сам Вериндер с первых дней пребывания на посту начал больше думать о страте­гии и планировании роста и уделять чуть меньше внимания обсуждению финансов и повседневных операций — в этих сферах его компетентность не вызывала сомнений. «Стремясь к гармонии, стоит делать упор на те области, где вы прежде не работали», — советует он.

С ним согласен и Харрис Пастидес — бывший прези­дент Университета Южной Каролины, до прихода на эту должность работавший там же вице-президентом по исследованиям и медицинским наукам. «[После повышения] мне пришлось направить энергию и ресурсы на новые для меня области, чтобы доказать: я думаю обо всем университете, а не только о своих прежних обязанностях», — вспоминает он.

В 2008 году, когда вице-президент по кадрам Michelin North America Ричард Уилкерсон стал председателем совета директоров и президентом компании, это удивило многих его коллег. Ранее он руководил производством и знал сотрудников на всех уровнях организации. «Но отдел кадров — нестандартное начало пути к высшему посту», — поясняет Уилкерсон, вышедший на пенсию в 2011 году. Он постарался по-новому представиться сотрудникам: «С самого начала я был у всех на виду и продвигал свое видение лидерства как служения».

Чтобы выйти из тени своего прошлого, нужно начать мыслить по-новому — в этом убеждена Лидия Джумонвилль, которая была финдиректором колорадской компании SCL Health и в 2017 году стала сначала временным, а потом постоянным гендиректором. ­­«Сразу представьте себя в новой роли, — советует она. — Визуализируйте свой отход от прошлого».

Принятие решений, которые разочаруют сторонников. Новый руководитель быстро осознает, что ему придется принимать решения и идти на компромиссы, которые не понравятся тем, кто способствовал его повыше­нию. Один гендиректор, чье назначение было поддержано «буквально всем советом директоров и топ-менеджментом», признался нам, что медовый месяц длился совсем недолго: «Уже через три дня мне пришлось принять важное реше­ние, показавшее некоторым коллегам, что мое видение расходится с их взглядами».

Фрэнк Лонгобарди, бывший гендиректор нью-йоркской аудиторской фирмы CohnReznick, соглашается с тем, что достичь консенсуса удается редко: «Если моим решением довольны 80% коллег, это можно считать успехом».

Ситуация может стать особенно сложной, если новый гендиректор подводит или разочаровывает сторонников, которые не только помогли ему занять кресло, но и рассчи­тывали получить от этого выгоду. Но глава компа­нии не вправе представлять чьи-то узкие интересы или потакать друзьям — напротив, он должен всячески избегать поводов для подобных подозрений. Вот как выразился один гендиректор: «Я “вырос” в нашем крупнейшем производственном подразделении. Мне было важно постараться получше узнать другие отделы. Я понимал: если не начну наводить мосты, мои решения будут рассматриваться через призму кумовства». Чтобы изменить свой образ мыслей, представьте себе, что вы пришли в компанию со стороны и все видите свежим взглядом.

Руководителю-инсайдеру бывает трудно сохранять объективность в отношении своих прежних детищ и проектов — например, стратегических планов или погло­щений. Когда один из авторов этой статьи Эндрю Честейн возглавил WittKieffer, ему пришлось прекратить свое участие в работе над корпоративной стратегией взаимодействия с клиентами, в которую он вложил много сил, будучи еще управляющим партнером и руководителем медицинской практики фирмы.

Мудрые лидеры внедряют содержательные, объек­тивные процессы бизнес-анализа и окружают себя людьми, способными дать честные и глубокие оценки организации и ее недостаткам. Если вы посоветовались с коллегой, которому давно доверяете, обязательно поинтересуйтесь и мнением людей, обладающих иными взглядами. Если вы успели поработать лишь в одном подразделении или с одним рынком, вам следует выстроить тесные и открытые отношения с топ-менеджерами из других частей организации.

Руководство бывшими коллегами и меньшая доступность для бывших подчиненных. Почти во всех случаях гендиректор-инсайдер становится начальником для тех, кто когда-то был ему ровней (или даже боссом). В каком-то смысле это хорошо: новый лидер хорошо знает их возможности и стиль работы. В идеале эти люди рады его повышению.

Увы, ситуация не всегда складывается столь радужно. Бывает, что новый гендиректор вызывает недовольство у тех, кто тоже претендовал на высший пост, или у топ-менеджеров, с которыми конфликтовал в прошлом. Ричард Уилкерсон из Michelin North America знал, что кроме него на должность гендиректора претендовали двое его коллег. Он вспоминает: «Я решил поговорить с ними еще до официального объявления о моем назначении. Я хотел сказать им об этом лично и привлечь их на свою сторону. В итоге я заручился их поддержкой. Они оба оказались весьма любезны и впоследствии многое сделали для нашего общего с компанией успеха».

Если вас повысили до гендиректора, сделайте важный шаг: сразу же свяжитесь со всеми непосредственными подчиненными и другими заинтересованными лицами и начните собирать свою команду. Лишний раз заручитесь поддержкой важных для себя людей, пообщавшись с ними лично. Если с кем-то вы не сработаетесь, лучше выяснить это как можно раньше. Каждый бывший напар­ник заслуживает индивидуального подхода, уверена Джумонвилль: «Я прошла этот путь со всеми коллегами».

Важно помочь бывшим напарникам и подчиненным осознать, что ваши отношения изменятся и, вероятно, станут менее близкими и дружескими (или же менее конкурентными), чем раньше. Постарайтесь объяснить, что будете принимать решения в интересах организации, без учета ваших личных симпатий. Один гендиректор сказал об этом так: «Вы вдруг становитесь вершителем судеб, от вас зависит их доход». Важно не давать прежним отношениям влиять на ваши суждения.

Выбор темпов перемен. У гендиректора «из своих», как правило, есть длинный список того, что он хочет сделать на высшем посту. За годы работы в компании он узнал о ней все, досконально изучил ее недостатки и хорошо понимает, что можно изменить. Некоторые лидеры хотят взять быка за рога и решить все проблемы сразу. Но прежде чем приступить к долгожданным реформам, важно определить приоритеты и рассчитать сроки. Почему? Дело в том, что компания может быть просто не готова к масштабным переменам — особенно если совет директоров и топ-менеджеры уверены, что бизнес процветает и нужны лишь небольшие коррективы (а именно в такой ситуации бразды правления чаще всего передают инсайдеру). Кроме того, попытки сделать все сразу могут обернуться усталостью и ошибками.

Вериндер признает, что сразу после назначения действовал слишком активно: построил новую больницу, запустил программу последипломного образования для врачей, открыл онкологический и травматологический центры. «Все прошло успешно, — рассказывает он. — Но мне просто повезло: у меня была очень сильная команда».

Когда Харрис Пастидес возглавил университет, попечи­тели поинтересовались его планом и сроками проведения реформ. Но ему важно было убедиться, что организация поддержит его идеи. В первый же месяц работы Пастидес предложил провести ускоренную четырехмесячную процедуру стратегического планирования под названием Focus Carolina. Несмотря на сжатые сроки, к процессу подключились все заинтересованные структуры кампуса. «Я искал нечто среднее между быстрыми реформами и долгим процессом планирования», — говорит Пастидес.

Другой гендиректор вспоминает: «В прежней должности я тесно общался с клиентами и видел много возможностей расширить предложение с учетом их нужд. Совет директо­ров принял мои идеи с энтузиазмом, и мы взялись за дело. Но оглядываясь назад, я понимаю, что взятый нами темп был слишком быстрым и для сотрудников, и для имевшихся ресурсов. Сейчас я бы подал свои планы иначе и внедрял бы стратегические инициативы поэтапно».

Взаимодействие с уходящим гендиректором. Если прежний глава компании покидает свой пост на хорошей ноте (как часто бывает, когда на его место приходит инсайдер), это упрощает ситуацию: транзит власти можно тщательно спланировать и осуществить без путаницы и нестыковок. И все же любая передача властных полномочий сопряжена с трудностями, особенно если лидеры какое-то время работают одновременно (см. статью «The Successor’s Dilemma», HBR, ноябрь — декабрь 1999 года).

Вступая в должность, гендиректор-инсайдер должен приложить все силы, чтобы уход предшественника прошел максимально гладко, — особенно если прежний лидер колеблется и не хочет терять власть. В ином случае люди не будут знать, кто главный, и не смогут, отдав должное заслугам старого лидера, объединиться вокруг нового.

Один руководитель, возглавивший крупную консал­тинговую фирму, вынужден был полгода мириться с присутствием в совете директоров бывших глав этой компании. «Мы испытывали неловкость из-за того, что за одним столом оказывалось сразу три гендиректора, — вспоминает он. — Принимать решения приходилось осторожно, чтобы никто не оказывался крайним».

Это не значит, что старый и новый руководители не должны работать вместе ни дня. Тот же Уилкерсон полгода успешно руководил Michelin сообща с предыдущим генди­ректором. «Но когда пришло время, он действительно полностью отошел от дел, что было прекрасно, — отмечает Ричард. — Он даже уехал из города, дав мне возможность стать полноправным лидером».

КАК ПОМОЧЬ НОВОМУ ГЕНДИРЕКТОРУ

Безусловно, основная ответственность за успешную передачу власти лежит на новом гендиректоре. И все же компания может и должна оказать ему всяческую поддержку. Руководители, нанятые со стороны (не только гендиректора, но и другие топ-менеджеры), при погружении в должность получают значительно больше помощи, чем инсайдеры. Опросив в 2016 году 125 директоров по кадрам, один из авторов этой статьи Майкл Уоткинс выяснил: 41% считает, что их компании уделяют достаточно внимания адаптации лидеров, приходящих со стороны, но лишь 27% готовы утверждать то же самое о выходцах из своего коллектива.

Слишком часто гендиректора «из своих» — независимо от их готовности к новой роли и от ее отличия от преж­ней — вынуждены полагаться лишь на собственные силы. Директоров-варягов же, как правило, окружают заботой: их обеспечивают информационными материалами, подробными планами транзита, им выделяют особую команду на переходный период. Несправедливо, что главе компании, выросшему в ее стенах, не предлагают аналогичных возможностей, которые позволили бы ему быстро преуспеть и принести пользу организации (см. статью «Internal Hires Need Just as Much Support as External Ones» на HBR.org).

Здесь важно участие и совета директоров, и высшего руководства компании, и топ-менеджеров по кадрам и коммуникациям. От совета требуется наставничество или консультирование. Исследования показали, что при их наличии адаптация нового лидера проходит вдвое быстрее. Томми Инзина, президент и гендиректор системы здравоохранения BayCare, поначалу не хотел работать с коучем (не с авторами этой статьи) — но потом оценил возможность обсудить не только срочные задачи, но и долгосрочные тренды отрасли и то, каким лидером он хотел бы стать.

Руководство должно понимать, какие сложности и какой стресс сопряжены с новой ролью гендиректора, и по возможности предлагать профессиональную и личную поддержку. Кроме того, их помощь будет очень полезна человеку, занявшему прежнюю должность нового главы компании (например, операционного или финансового директора): важно убедиться, что он справляется с работой, а гендиректор может переключить все свое внимание на более важные вопросы.

Руководители по кадрам и коммуникациям способны помочь гендиректору-инсайдеру заново представить себя организации и утвердиться на вершине корпоративной иерархии. Им стоит разработать и реализовать стратегиче­ский план внутренних и внешних коммуникаций (см. статью «It’s All About Day One», HBR, июнь 2013 года). Ключевым элементом перехода Томми Инзины на высший пост после работы финансовым и операционным директором стал, по внутренней терминологии BayCare, «брендинг главы компании»: кадровики и специалисты по коммуникациям помогли ему создать стратегию по формированию желаемого образа себя как лидера: доступного, открытого, прогрессивного, ориентированного на качество. Эта стратегия включала ежемесячный выпуск видеороликов об Инзине и его видении будущего BayCare, а также завтраки с небольшими группами сотрудников и регулярные общие собрания. Видеоролики особенно помогли людям лучше узнать нового лидера.

Наконец, организация должна с первых дней предоста­влять новому гендиректору структурированные отзывы от всех ключевых стейкхолдеров о том, как они воспринимают его работу. Существует тенденция в первое время не передавать новичкам, особенно выросшим внутри компании, критические отзывы, чтобы дать им время сориентироваться в новой роли. Совет директоров видит не все, а топ-менеджмент по понятным причинам не спешит обрушивать на человека неприятный фидбэк, пока проблемы не станут действительно серьезными. Но отсутствие обратной связи оборачивается для нового лидера серьезными ошибками, подрывающими его репутацию, — и чем дольше это продолжается, тем труднее ему будет сменить курс.

Мы рекомендуем официально и структурированно оценивать процесс передачи власти через три-четыре месяца после начала работы гендиректора. Можно попросить коуча или консультанта побеседовать с заинтересованными лицами — или провести нечто вроде аттестации по методу 360 градусов, дополнив ее интервью, чтобы получить количественные и качест­венные данные об успехах гендиректора. Обратную связь должны давать люди с большим опытом анализа работы лидеров, умеющие подать критику так, чтобы человек не включал защитное поведение, а извлекал уроки.

Успех гендиректора «из своих» — вовсе не что-то само собой разумеющееся. Чем быстрее новый лидер осознает всю сложность стоящих перед ним задач (и при поддержке коллег разработает план по их решению), тем скорее станет полноправным главой компании.

Об авторах

Эндрю Честейн (ANDREW P. CHASTAIN) — президент и гендиректор фирмы по подбору топ-менеджеров WittKieffer. Майкл Уоткинс (MICHAEL D. WATKINS) — один из основателей Genesis Advisers, профессор в области лидерства и организационных изменений в IMD, автор книг «Первые 90 дней» и «Master Your Next Move».