Тони Шей: человек, доставлявший счастье

От редакции. Ушел из жизни Тони Шей, предприниматель, инвестор и бывший гендиректор Zappos — компании, славящейся своей клиентоориентированностью и «бирюзовыми принципами» работы. Отдавая дань памяти этому выдающемуся бизнесмену, мы публикуем статью Тони Шея из архива HBR, в которой он рассказал о том, как возглавил небольшой обувной интернет-магазин из Калифорнии и сделал из него одну из самых клиентоориентированных компаний.

За годы, прошедшие после основания Zappos, нам пришлось принять немало важных решений. Одно из главных мы приняли в начале 2004 года, за обедом в Chevys — сетевом мексиканском ресторане в Сан-Франциско. Мы не думали, что нам придется делать судьбоносный выбор, держа в руке фахитас, — но когда работаешь в быстрорастущей компании, многие решения приходят в неожиданные моменты.

На тот момент Zappos было почти пять лет. Я стал инвестором компании после того, как компанию LinkExchange (в которой я был соучредителем) в 1998 году купила Microsoft. Сначала мне показалось, что продавать обувь в онлайне — это образцово плохая идея для интернет-стартапа, но основатель Zappos Ник Суинмерн объяснил, что объем рынка обуви в США составлял $40 млрд, и 5% этого объема уже тогда приходилось на почтовые заказы. Изначально это была одна из нескольких десятков моих инвестиций, но к 2000 году я стал штатным сотрудником Zappos.

Мы пережили крах доткомов, и наш общий объем продаж продолжал расти — с нуля в 1999 году до $70 млн в 2003-м. Однако в те годы у нас почти не было денег, и нам было сложно справиться с ростом. В начале 2004 года нашей главной проблемой был сервис, а точнее, поиск подходящих сотрудников для колл-центра. Вы можете удивиться: зачем интернет-компании столько думать о колл-центре, если по телефону происходит только 5% наших продаж? Но мы обнаружили, что в среднем клиенты звонят нам как минимум по одному разу, — и если мы правильно распорядимся этим звонком, у клиента останутся положительные эмоции и он надолго нас запомнит. Каждый день мы получаем тысячи звонков и электронных писем, и каждый из них дает нам возможность укрепить репутацию Zappos как компании с самым лучшим сервисом.

Наш девиз был таким: большую часть денег, которую обычная компания бы потратила на рекламу, нужно инвестировать в сервис, — и тогда клиенты будут рассказывать о нас знакомым, то есть сами займутся маркетингом. Но для этого нужны правильные кадры — а у нас никак не получалось найти достаточное количество квалифицированных и старательных сотрудников для службы поддержки в районе нашего офиса в Сан-Франциско.

Проблема начинала становиться серьезной. В Сан-Франциско вообще сложно найти людей, которые хотят строить карьеру в клиентской службе — это не соответствует менталитету Кремниевой долины. Сказывается также высокая стоимость жизни: в Сан-Франциско невозможно купить дом на зарплату сотрудника колл-центра. Поэтому на телефонах у нас работали в основном временные сотрудники, и они не всегда предоставляли клиентам такой качественный сервис, который те заслуживали.

Может быть, отдать это на аутсорс?

К концу 2003 года мы начали изучать разные варианты расширения колл-центра. Мы рассматривали вариант отправить его на аутсорс в Индию или Филиппины: встретились с несколькими аутсорсинговыми компаниями, выслушали их питчи и провели для примера несколько звонков. Но в случае индийских компаний было сразу понятно, что с вами говорит человек из другой страны. Дело не только в акценте — они просто не понимали нюансов американской культуры. Что бы они стали делать, если клиентка, например, попросила их найти туфли, как у Джулии Робертс в «Ешь, молись, люби»?

Мы не хотели отдавать колл-центр на аутсорс, потому что мы уже работали с аутсорсингом, и это было не очень хорошо. Более того, один из главных выводов, который мы сделали в первые годы работы Zappos, звучит так: никогда не отдавайте на аутсорс свою основную компетенцию, особенно если вы — маньяки клиентского сервиса. Сначала, сразу после основания, Zappos работала с прямыми поставками: у нас не было собственных складов, и мы полагались на производителей, которые напрямую отправляли товары нашим клиентам.

Эта система всегда работала довольно плохо. У нас не было полной и точной информации о наличии товаров на складах поставщиков, а поскольку эти склады были разбросаны по всей стране, предсказать время доставки было нельзя. Тогда мы отказались от прямых поставок и начали покупать обувь у производителей, но отдали хранение на аутсорсинг отдельной компании из Кентукки. Получилось тоже не слишком хорошо. Как интернет-магазин, мы должны были с самого начала считать работу со складами нашей основной компетенцией. Это была одна из наших главных ошибок: нам казалось, что сторонняя компания сможет заботиться о наших клиентах не хуже, чем мы сами. Если бы мы не успели быстро открыть собственные склады, эта ошибка бы уничтожила Zappos.

Поэтому мы решили, что в колл-центре должны работать наши штатные сотрудники. Но в Сан-Франциско их по-прежнему было мало. Можно было нанять штатных сотрудников в других городах и организовать колл-центр по спутниковой связи. Но это бы значило, что наши слова расходятся с делом. Если мы действительно хотим выстроить свой бренд как бренд с самой лучшей клиентской поддержкой, этим должна заниматься вся компания, а не только одно отделение.

Семь способов добиться исключительного качества клиентского обслуживания

1. Обслуживанием клиентов должна заниматься вся компания, а не один отдел.

2. Расширяйте компетенции специалистов по обслуживанию клиентов, чтобы они могли самостоятельно решать большинство вопросов, не переадресуя их на вышестоящий уровень.

3. Не держитесь за клиентов, которым невозможно угодить и которые оскорбляют ваших сотрудников.

4. Не нужно замерять время обработки звонков, предлагать более дорогостоящие товары и использовать предписанные сценарии разговоров с клиентами.

5. Не прячьте свой телефонный номер. Разговор с клиентом очень важен для вас.

6. Расценивайте издержки на обработку клиентских звонков не как расходы, а как маркетинговые инвестиции.

7. Отдавайте должное качеству клиентского обслуживания, говорите о нем в компании на всех уровнях и отмечайте лучшие практики.

Мы решили перевезти весь наш штаб из Сан-Франциско в другой город и организовать там колл-центр (сотрудников которого мы недавно начали называть Командой по лояльности клиентов, или КЛК). Мы рассматривали более дешевые города с недорогим жильем и большим количеством людей, которые были бы готовы строить карьеру в колл-центре интересной растущей компании. Мы подробно изучили стоимость недвижимости, зарплаты и стоимость жизни в разных городах и составили следующий список: Финикс, Луисвилл, Портленд (Орегон), Де-Мойн, Су-Сити и Лас-Вегас.

За обедом в Chevys мы обсудили все эти варианты. Хватит ли у нас денег перевезти всех сотрудников в другой город? Сколько наших сотрудников вообще захотят уезжать из Калифорнии? Стоит ли ради потенциальной выгоды дестабилизировать нашу молодую компанию? Какое решение будет лучшим для нашей корпоративной культуры?