Тони Шей: человек, доставлявший счастье | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Тони Шей: человек, доставлявший счастье

Тони Шей: человек, доставлявший счастье

От редакции. Ушел из жизни Тони Шей, предприниматель, инвестор и бывший гендиректор Zappos — компании, славящейся своей клиентоориентированностью и «бирюзовыми принципами» работы. Отдавая дань памяти этому выдающемуся бизнесмену, мы публикуем статью Тони Шея из архива HBR, в которой он рассказал о том, как возглавил небольшой обувной интернет-магазин из Калифорнии и сделал из него одну из самых клиентоориентированных компаний.

За годы, прошедшие после основания Zappos, нам пришлось принять немало важных решений. Одно из главных мы приняли в начале 2004 года, за обедом в Chevys — сетевом мексиканском ресторане в Сан-Франциско. Мы не думали, что нам придется делать судьбоносный выбор, держа в руке фахитас, — но когда работаешь в быстрорастущей компании, многие решения приходят в неожиданные моменты.

На тот момент Zappos было почти пять лет. Я стал инвестором компании после того, как компанию LinkExchange (в которой я был соучредителем) в 1998 году купила Microsoft. Сначала мне показалось, что продавать обувь в онлайне — это образцово плохая идея для интернет-стартапа, но основатель Zappos Ник Суинмерн объяснил, что объем рынка обуви в США составлял $40 млрд, и 5% этого объема уже тогда приходилось на почтовые заказы. Изначально это была одна из нескольких десятков моих инвестиций, но к 2000 году я стал штатным сотрудником Zappos.

Мы пережили крах доткомов, и наш общий объем продаж продолжал расти — с нуля в 1999 году до $70 млн в 2003-м. Однако в те годы у нас почти не было денег, и нам было сложно справиться с ростом. В начале 2004 года нашей главной проблемой был сервис, а точнее, поиск подходящих сотрудников для колл-центра. Вы можете удивиться: зачем интернет-компании столько думать о колл-центре, если по телефону происходит только 5% наших продаж? Но мы обнаружили, что в среднем клиенты звонят нам как минимум по одному разу, — и если мы правильно распорядимся этим звонком, у клиента останутся положительные эмоции и он надолго нас запомнит. Каждый день мы получаем тысячи звонков и электронных писем, и каждый из них дает нам возможность укрепить репутацию Zappos как компании с самым лучшим сервисом.

Наш девиз был таким: большую часть денег, которую обычная компания бы потратила на рекламу, нужно инвестировать в сервис, — и тогда клиенты будут рассказывать о нас знакомым, то есть сами займутся маркетингом. Но для этого нужны правильные кадры — а у нас никак не получалось найти достаточное количество квалифицированных и старательных сотрудников для службы поддержки в районе нашего офиса в Сан-Франциско.

Проблема начинала становиться серьезной. В Сан-Франциско вообще сложно найти людей, которые хотят строить карьеру в клиентской службе — это не соответствует менталитету Кремниевой долины. Сказывается также высокая стоимость жизни: в Сан-Франциско невозможно купить дом на зарплату сотрудника колл-центра. Поэтому на телефонах у нас работали в основном временные сотрудники, и они не всегда предоставляли клиентам такой качественный сервис, который те заслуживали.

Может быть, отдать это на аутсорс?

К концу 2003 года мы начали изучать разные варианты расширения колл-центра. Мы рассматривали вариант отправить его на аутсорс в Индию или Филиппины: встретились с несколькими аутсорсинговыми компаниями, выслушали их питчи и провели для примера несколько звонков. Но в случае индийских компаний было сразу понятно, что с вами говорит человек из другой страны. Дело не только в акценте — они просто не понимали нюансов американской культуры. Что бы они стали делать, если клиентка, например, попросила их найти туфли, как у Джулии Робертс в «Ешь, молись, люби»?

Мы не хотели отдавать колл-центр на аутсорс, потому что мы уже работали с аутсорсингом, и это было не очень хорошо. Более того, один из главных выводов, который мы сделали в первые годы работы Zappos, звучит так: никогда не отдавайте на аутсорс свою основную компетенцию, особенно если вы — маньяки клиентского сервиса. Сначала, сразу после основания, Zappos работала с прямыми поставками: у нас не было собственных складов, и мы полагались на производителей, которые напрямую отправляли товары нашим клиентам.

Эта система всегда работала довольно плохо. У нас не было полной и точной информации о наличии товаров на складах поставщиков, а поскольку эти склады были разбросаны по всей стране, предсказать время доставки было нельзя. Тогда мы отказались от прямых поставок и начали покупать обувь у производителей, но отдали хранение на аутсорсинг отдельной компании из Кентукки. Получилось тоже не слишком хорошо. Как интернет-магазин, мы должны были с самого начала считать работу со складами нашей основной компетенцией. Это была одна из наших главных ошибок: нам казалось, что сторонняя компания сможет заботиться о наших клиентах не хуже, чем мы сами. Если бы мы не успели быстро открыть собственные склады, эта ошибка бы уничтожила Zappos.

Поэтому мы решили, что в колл-центре должны работать наши штатные сотрудники. Но в Сан-Франциско их по-прежнему было мало. Можно было нанять штатных сотрудников в других городах и организовать колл-центр по спутниковой связи. Но это бы значило, что наши слова расходятся с делом. Если мы действительно хотим выстроить свой бренд как бренд с самой лучшей клиентской поддержкой, этим должна заниматься вся компания, а не только одно отделение.

Семь способов добиться исключительного качества клиентского обслуживания

1. Обслуживанием клиентов должна заниматься вся компания, а не один отдел.

2. Расширяйте компетенции специалистов по обслуживанию клиентов, чтобы они могли самостоятельно решать большинство вопросов, не переадресуя их на вышестоящий уровень.

3. Не держитесь за клиентов, которым невозможно угодить и которые оскорбляют ваших сотрудников.

4. Не нужно замерять время обработки звонков, предлагать более дорогостоящие товары и использовать предписанные сценарии разговоров с клиентами.

5. Не прячьте свой телефонный номер. Разговор с клиентом очень важен для вас.

6. Расценивайте издержки на обработку клиентских звонков не как расходы, а как маркетинговые инвестиции.

7. Отдавайте должное качеству клиентского обслуживания, говорите о нем в компании на всех уровнях и отмечайте лучшие практики.

Мы решили перевезти весь наш штаб из Сан-Франциско в другой город и организовать там колл-центр (сотрудников которого мы недавно начали называть Командой по лояльности клиентов, или КЛК). Мы рассматривали более дешевые города с недорогим жильем и большим количеством людей, которые были бы готовы строить карьеру в колл-центре интересной растущей компании. Мы подробно изучили стоимость недвижимости, зарплаты и стоимость жизни в разных городах и составили следующий список: Финикс, Луисвилл, Портленд (Орегон), Де-Мойн, Су-Сити и Лас-Вегас.

За обедом в Chevys мы обсудили все эти варианты. Хватит ли у нас денег перевезти всех сотрудников в другой город? Сколько наших сотрудников вообще захотят уезжать из Калифорнии? Стоит ли ради потенциальной выгоды дестабилизировать нашу молодую компанию? Какое решение будет лучшим для нашей корпоративной культуры?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать