Александр Изосимов: «Сейчас на рынке начнется кровопролитие»

В октябре прошлого года одного из крупнейших ритейлеров на рынке электроники, группу «М.Видео-Эльдорадо», возглавил Александр Изосимов. Это назначение многих удивило: новый CEO прежде не работал в ритейле, а в последние десять лет вообще не занимался операционным управлением.

Однако у Изосимова солидный бэкграунд и репутация менеджера, который умеет управлять изменениями. В свое время он возглавлял российское подразделение Mars, потом руководил компанией «Вымпелком» — развернул ее лицом к потребителю и сделал глобальным игроком. О том, какие стратегические ходы помогут довести оборот группы до триллиона рублей за пять лет, почему в России поезд маркетплейсов уже ушел и как мотивировать сотрудников на изменения, генеральный директор «М.Видео-Эльдорадо» Александр Изосимов рассказал в интервью «Harvard Business Review Россия».

HBR Россия: Чем вы занимались последние десять лет, после того, как ушли из «Вымпелкома»?

Изосимов: Я оставил операционную работу, потому что в то время заряд моих батареек был близок к нулю. Первые три года у меня ушли на то, чтобы перестать думать исключительно о бизнесе, взглянуть на жизнь шире. И я решил сделать что-то новое — например, отправился в экспедицию на Южный полюс, а также задался целью стать участником чемпионата мира по триатлону. Правда, из-за пандемии на чемпионат я так и не попал, но Южный полюс покорил. В профессиональной сфере было несколько инвестиционных проектов. Кроме того, я попробовал себя как независимый директор и набрал большой портфель самых разных компаний: Ericsson, «Евраз», «Транском», стартапы и ряд других. Со временем понял, что работы в советах директоров уже недостаточно — ты погружаешься в бизнес какими-то набегами, а главного стержня не хватает. И стал искать этот стержень.

Почему вы обратили внимание на ритейл? Вы ведь раньше не работали в торговых сетях.

Ритейл меня привлекал всегда. С одной стороны, есть эмоциональная связь с покупателями — это очень маркетинговая история. С другой — огромное количество данных, то есть решения принимаются не интуитивно, а на основе аналитики. В конце 2019 года Ward Howell и McKinsey предложили мне войти в совет директоров компании «Глория Джинс» — ее основатель Владимир Мельников, человек незаурядный, решил сделать компанию публичной. Я хорошо понимал, какую ценность могу принести, как подготовить компанию к размещению акций, успел побывать председателем всех возможных комитетов. В этот момент ­организация осталась без CEO, и меня попросили занять позицию Executive Chairman — пока не найдут нового гендиректора. И когда я начал руководить бизнесом, то почувствовал, как сильно мне этого не хватало.

Проект с «Глорией Джинс» продолжался до начала пандемии, и почти сразу последовало предложение встретиться с основателем и президентом «М.Видео-Эльдорадо» Александром Тынкованом. Компания интересная, Тынкована я давно знал и уважал, да и опыт в «Глории Джинс» вдохновил меня снова подумать об операционном управлении. Наши еженедельные беседы продолжались с апреля 2020 года фактически до конца лета. После чего мне предложили занять пост CEO.

После «Вымпелкома» вы десять лет не занимались операционным управлением. Такой перерыв поставил бы крест на карьере многих руководителей.

Я не искал новую работу, все само сложилось. Возможно, если бы ко мне обратилась какая-нибудь европейская компания, я бы тоже сказал «да». Помню, как почти 20 лет назад перешел из «Mars Россия» в европейскую штаб-квартиру и ожидал, что там все делается быстро, как в «Формуле 1». Но оказалось, что это больше похоже на движение автобуса. Примерно так же сегодня работает европейский ритейл, онлайн-коммерция развивается более динамично. Но на моем горизонте появилась «М.Видео-Эльдорадо», и это предложение срезонировало с моей готовностью войти в новый проект. Работать с ритейлом в переходном состоянии, когда нужно менять бизнес-модель и операции — безусловно, интересно. И я даже не предполагал, насколько это станет еще интереснее и динамичнее из-за пандемии.

Вероятно, акционеры в какой-то степени рисковали, назначая вас?

Моя сильная сторона в том, что когда есть некая платформа, я могу ее усилить, перевести в новое качественное состояние. Но акционеры также понимали, что у меня новая страна (я давно живу в Швеции), новая индустрия, новая ситуация с точки зрения развития — слишком много нового, и это делает мое назначение очень рискованным. Плюс долгий перерыв в операционном управлении. Мы подробно обсуждали все темы, решили обозначить риски и понять, как их можно нивелировать. Разговаривали о дальнейшем стратегическом развитии «М.Видео-Эльдорадо», о том, что компания имеет ограниченный объем акций в свободном обращении и его нужно увеличивать, сделать группу по-настоящему публичной. Тынкован остается в совете директоров, да и вся команда компетентна. У каждого бренда сетей «М.Видео» и «Эльдорадо» есть свой управляющий директор, который отвечает за все операции. В итоге обсуждение возможных рисков успокоило акционеров.

«КОГДА ПРИШЕЛ ТУМАН ПАНДЕМИИ, БЫЛО РЕАЛЬНО СТРАШНО»

Какие задачи поставили перед вами акционеры?

Для начала нужно было определиться с амбициями. Мы решили удвоить бизнес за следующие пять лет, то есть довести общие продажи до триллиона к 2025 году. Кстати, идея стала популярной, вслед за нами пошла «череда триллионов» — некоторые компании поставили столь же высокую цель. А дальше в любой стратегии возникает проблема выбора. Мое любимое определение, что стратегия — это диспропорциональная аллокация ресурсов. С одной стороны, мы могли развиваться как мультикатегорийный маркетплейс и идти, условно, по пути Ozon, с другой — остаться категорийным сфокусированным игроком. Это очень важная развилка. Мы выбрали второй вариант, потому что поезд маркетплейсов, на мой взгляд, уже ушел.

Почему вы так думаете? Многие компании, наоборот, сейчас активно создают маркетплейсы.

Тема модная и абсолютно оправданная. Но на каждом рынке сложилась своя ситуация, и это нужно принимать во внимание. У нас сейчас четыре хорошо капитализированных игрока с развитыми технологиями, которые будут биться не на жизнь, а на смерть: Wildberries, Ozon, AliExpress и «Яндекс.Маркет». Сейчас на эту поляну пришел еще и «Сбер». Проблема в том, что победитель обычно забирает все — почти 60—70% рынка — и зарабатывает хорошую маржу. Игрок номер два тоже получает какие-то деньги, а третий и четвертый могут уже ничего не заработать.

Почему остальным ничего не останется?

В США и Европе все выжег Amazon. Сегодня его капитализация составляет 60% капитализации всего ритейла Америки. Компания пробила дорогу, и ее лавры никому не дают покоя. А дальше начинается гонка — кто первый заберет себе трафик, привяжет к себе покупателей, тот и выиграет. Этот путь требует больших инвестиций. В России сейчас у всех примерно одинаковая стартовая позиция. У «Яндекса» — сильный поисковый трафик, у Ozon есть хаб и ресурсы, привлеченные в рамках IPO, у AliExpress — серьезный партнер Mail.ru. «Сбер» тоже мощный игрок. У Wildberries хорошие рыночные позиции, изначально она фокусировалась на одежде, а потом стала мультикатегорийным продавцом. У всех разные конкурентные преимущества, но все хорошо спозиционированы. И представьте, что будет, когда придет еще один игрок.

Вообще-то акционеры «М.Видео-Эльдорадо» в 2017 году запустили собственный маркетплейс — Goods.ru. И недавно продали 85% этой компании «Сберу».

Причина продажи Goods.ru была именно в этом. У проекта хорошие технологические решения, но нужно много ресурсов для активного роста. Трафик и увеличение частотности покупок — очень дорогое удовольствие. И сейчас на рынке начнется кровопролитие — все будут конкурировать за клиентов, начнутся массированные инвестиции в инфраструктуру и логистику. Тот, кто соберет максимальную аудиторию, станет королем российского ритейла. У «М.Видео-Эльдорадо» был выбор — вложить все наши ресурсы, но серьезно рискнуть. Мы, по сути, лишь пятый игрок, и не самый богатый. Не было никакой уверенности, что сможем выйти на второе или даже третье место.

Но есть другая логика. Тот же Amazon доминирует не на всех рынках. Например, в сегменте одежды стать номером один ему не удалось — есть преуспевающий Zalando и другие. Бытовая техника и электроника успешно продаются онлайн, но в этой категории Amazon не смог победить Best Buy на домашнем рынке. Такая же картина и в Европе. Мы оценили рынок и поняли, что есть возможность остаться категорийным игроком, но удвоить бизнес с гораздо более высокой вероятностью успеха. Эта стратегия намного ра­зумнее. Да, мы не включаемся в гонку за право стать компанией с выручкой 50 трлн руб., но и один триллион — это неплохо, когда есть еще и прибыль.

То есть вы отказались от идеи маркетплейса окончательно и бесповоротно?

Нет, это не означает, что мы совсем отказались от идеи. Люди часто путают концепцию маркетплейса как ритейлера с маркетплейсом как технологией. Это примерно как биткоин и блокчейн — для многих это синонимы, хотя слова не означают одно и то же. Маркетплейс как технология, то есть продажа товаров сторонних компаний, интересная и правильная. Мы строим свой маркетплейс электроники — хотим быть категорийным экспертом, продавать востребованную технику, обеспечивать доставку, гарантию и сервис. И будем предлагать нашим покупателям не только то, что покупаем у вендоров и держим у себя на складе. Возможно, другие игроки захотят воспользоваться нашим трафиком и логистикой.

Да, но в «М.Видео» продается не только электроника — в прошлом году вы добавили в ассортимент детские товары, спортивные тренажеры и ряд других.

Мы экспериментировали, и этот эксперимент пока продолжается. Кроме того, в прошлом году мы «встали» на Ozon. Это был интересный стратегический выбор: нам вообще нужно там быть или нет? И надо ли нам быть везде? Когда пришел туман пандемии, видимость упала, было реально страшно. Как и любой бизнес, мы решили максимизировать свое присутствие где только можно. Первым был Ozon, мы также готовили листинг на Wildberries. Но когда туман рассеялся, неожиданно стало все расти. Мы проанализировали, что нам дало присутствие на чужой площадке. На тот момент электроника у Ozon составляла четверть продаж, и в этом объеме наш товар занимал значительную часть. Но наш прирост был минимален — по сути, мы просто подставляли плечо конкуренту и формировали у покупателей привычку приходить за нашим товаром на Ozon. Это как рубить сук, на котором сидишь. Можно вспомнить историю Toys R Us, которая отдала свой онлайн-бизнес Amazon, после чего компания обанкротилась. Мы ушли с Ozon и приняли стратегическое решение не работать со сторонними маркетплейсами, за исключением Goods.ru. При этом мы развиваем свой собственный категорийный маркетплейс.

Вы будете выставлять чужой товар, аналогичный вашему, даже если он стоит дешевле?

Да. Если вам нужно что-то, что втыкается в розетку или работает на батарейках, то это к нам. Наша модель пока в стадии развития. Скажем, есть сегменты с широким ассортиментом — например, мужские триммеры. У нас может быть представлено 100 моделей, а на рынке 500. Необязательно закупать всю линейку, можно выставить на витрину чужой товар. Мы предоставляем доступ к нашей аудитории, это более 70 млн, другим продавцам и тем самым открываем себя для конкуренции. Наш товар и чужой могут стоять рядом — мы уже работаем, например, с Holodilnik.ru. Мы внутри долго обсуждали, стоит ли так делать, но решили, что для покупателей это удобнее. Они будут приходить к нам чаще, и мы получим конкурентное преимущество. И если какая-то модель неожиданно становится популярной, мы ее можем закупить и торговать сами.

Как контролировать сторонних продавцов, их точность доставки и уровень сервиса?

Такая проблема есть, и можно решить ее по-разному. Скажем, подписать сервисное соглашение, и если продавцы его не выполняют, то получают предупреждение, а дальше делистинг. Есть более жесткие подходы. Например, китайский Jd.com использует только свою логистику — сам забирает товар и доставляет его клиенту. Мы не пытаемся сразу ответить на все вопросы — важно их идентифицировать, а дальше быстро тестировать разные варианты. Постоянная адаптивность — в этом суть современного цифрового бизнеса.

Насколько выгодна ваша бизнес-модель? Ozon, например, до сих пор неприбылен, хотя работает уже много лет.

На маркетплейсе собираются те, кто покупает, и те, кто продает. Чем больше покупателей, тем привлекательнее площадка для продавцов, а чем больше товара, тем больше клиентов. Все активно инвестируют, пока не заботясь о прибыли. «Пока» здесь главное слово. Подобная стратегия привлекает другой тип акционеров, не такой, как у нас. К нам приходят инвесторы, которых интересует баланс между ростом и дивидендами. Инвесторский пул, который зашел в Ozon, в подавляющем большинстве пока не думает о прибыльности. Возможно, здесь таятся серьезные риски. Потому что в какой-то момент — а в России такие моменты случаются с завидной регулярностью — неожиданно что-то перестает работать, происходит очередной кризис, доступ к капиталу сокращается.

«МЫ ХОТИМ ИДЕНТИФИЦИРОВАТЬ КЛИЕНТОВ»

Вы расказали про новую стратегию, но пока не очень понятно, как вы собираететесь заработать триллион рублей. Кого вы считаете своим конкурентом и на кого ориентируетесь?