Цена риска

Лучшие западные CEO сегодня думают о технологических инновациях, отношениях с потребителями и стараются обу­з­­­дать непредсказуемость рынка. А что волнует российских руководителей? «HBR — Россия» поговорил об этом с управляющим партнером консалтинговой компании McKinsey по России и СНГ Виталием Клинцовым.

HBR — Россия: Какие задачи сейчас стоят перед генеральными директорами в России?

Клинцов: Эти задачи универсальны, не меняются со временем и несильно отличаются от тех, что стоят перед западными руководителями. В первую очередь CEO должен обеспечить компании устойчивый прибыльный рост.

Что мешает этому росту?

До 2014 года бизнес-ситуация в России была благоприятной, но потом поиск возможностей для роста осложнился. Многие рынки, и это касается не только нефтяной отрасли, сегодня находятся на спаде. Возьмем, к примеру, недвижимость. До кризиса главная задача руководителя девелоперской компании — получить разрешение на строительство и построить побыстрее. А сейчас нужно не только расти, но и создавать эффективную компанию с точки зрения производительности труда, удельной себестоимости, плюс выпускать товар такого качества, который при избыточном предложении найдет своего покупателя.

Многие компании думают не о росте, а об удержании своих позиций.

Бизнес либо растет, либо падает, он не может стоять на месте, поэтому любой руководитель заинтересован в росте. CEO главным образом отвечает за создание добавочной стоимости для акционеров. Просто абсолютные целевые показатели роста сейчас более сдержанные, чем раньше.

Не все растущие компании прибыльны. Почему акционеров это не смущает?

Если посмотреть на создание акционерной стоимости, например, в Кремниевой долине, то там прибыльность не особо важна. Зачастую, будучи убыточными, компании могут генерировать огромную стоимость. Но в России так не получится.

Почему?

Это реалии новой экономики. Когда на развитых рынках и при избытке капитала инвесторы вкладываются в неприбыльные компании, имеющие потенциал роста, то стоимость опциона может быть очень высока. Если одна из десяти подобных инвестиций выстрелит, то инвестор окупит все свои расходы. В России это не работает, у нас не развит рынок капитала.

То есть прибыль — основной показатель успешности гендиректора в России?

Я бы сказал — ожидаемая прибыль. Финансово-экономические показатели для CEO очень важны. Иногда акционеры ставят задачу увеличить рыночную долю. Учитывая высокую волатильность на российском рынке, прибыль может в отдельные периоды сильно варьироваться, а если растет доля, значит, компания работает лучше конкурентов, и это хороший показатель для CEO. Особенно если рынок конкурентный.

Мы в McKinsey разделяем показатели эффективности на две группы. Первая называется Performance (результативность), это краткосрочные текущие финансово-экономические показатели — прибыль, капитализация и т. д. Вторая группа — Health, то есть здоровье или жизнеспособность компании. Этот показатель говорит о том, как долго компания может быть успешной — какая у нее корпоративная культура, насколько она способна генерировать и внедрять инновации, привлекать и удерживать лучшие кадры. Я как-то спросил одного гендиректора, в чем его стратегия, и он ответил: «Я хочу создать лучшую профессиональную управленческую команду на рынке. Если у меня это получится, то и все остальное будет на высоте».

Вознаграждение российских гендиректоров сопоставимо с доходами западных. А сопоставима ли эффективность работы CEO?

Сравнивать очень трудно, потому что оценку эффективности гендиректора нельзя вырывать из контекста. А контекст — рыночное развитие. На Западе основной показатель работы CEO — total return to shareholders (TRS), то есть сколько зарабатывают акционеры на одну акцию. Этот показатель отражает, как рынок воспринимает компанию, его легко измерить. Но в России он не особо работает, потому что, повторюсь, рынки капитала не развиты, рыночная стоимость может не отражать реальную.

Акционеры ждут быстрых результатов, но в то же время заинтересованы в длительном развитии бизнеса. Как CEO найти баланс между долгосрочными и краткосрочными планами?

Многое зависит от отрасли. В некоторых сферах сложно получить хороший результат в крат­косрочном горизонте. А есть отрасли, в которых применим подход «to milk the company» — здесь можно выдоить компанию очень быстро. Баланс определяет инвестиционная стратегия -– во что вы вкладываете деньги. Эти вопросы CEO решает с акционерами, серьезные инвестиции он никогда не осуществляет единолично. Например, многие компании проводят цифровую трансформацию бизнеса, и по их действиям видно, каков их горизонт планирования. Если цель — создание собственных компетенций в разработке продуктов, то это длинный подход и более масштабный. Более короткий путь — взять готовое решение, адаптировать его и быстро выйти на рынок. Кстати, такой подход не хуже.

И какой путь чаще выбирают российские компании: длинный или короткий?