«Chipotle показала, как можно перезагрузить бизнес»

По просьбе Harvard Business Review глава компании Chipotle Брайан Никкол рассказал о том, как совершить кулинарную и цифровую перезагрузку

Люди редко находят работу, прочитав срочные новости в Wall Street Journal, но именно так начался мой путь к креслу генерального директора Chipotle. Эта американская сеть ресторанов мексиканской кухни испытывала трудности с 2015 года, когда в нескольких заведениях обнаружили сальмонеллу и кишечную палочку. В ноябре 2017-го компания начала искать нового руководителя, который улучшил бы ее операционную деятельность, цифровую стратегию и маркетинг. Когда я увидел эту информацию, то подумал: «Что ж, интересно!»

Я больше шести лет работал в сети ресторанов Taco Bell, сначала директором по маркетингу и инновациям, потом президентом, а затем генеральным директором. Несмотря на то, что две эти компании играют на разных полях (удобство, низкие цены, быстрое обслуживание и постоянно обновляющееся меню — в Taco Bell; формат fast-casual, только свежие продукты и возможность выбора ингредиентов — в Chipotle), я с восторгом следил за появлением и ростом Chipotle. Мне нравились ее боулы и буррито, и я знал, что это все еще отличный бренд с лояльными клиентами. Ему просто нужно было перезагрузить бизнес. Через несколько недель я связался с рекрутинговой фирмой, которая искала CEO для Chipotle, и начал вести переговоры, рассказывая, какие изменения мог бы провести в компании.

Всего через три года с помощью прекрасной команды, состоявшей из тех, кто работал в Chipotle до меня, и тех, кто присоединился позже, мы вошли в список Fortune 500, повысили онлайн-продажи, запустили программу лояльности, в которой на данный момент участвуют более 24 млн человек, увеличили минимальную среднюю оплату труда до $15 в час и открыли 200 новых ресторанов. Мы также смогли не только пережить пандемию COVID-19, но и выйти из нее победителями.

ЗАРОЖДЕНИЕ ПЛАНА

До того, как я пришел в Taco Bell в 2011 году, я девять лет был бренд-менеджером Procter & Gamble, изучал финансы по программе MBA в Чикагском университете и пять лет работал в Pizza Hut. Когда я стал заниматься маркетингом и инновациями в Taco Bell, меня переполняли амбиции, так что мы реализовали сразу три важных проекта: значительно усилили социальные сети и цифровой маркетинг; ввели в меню новые позиции, в том числе Doritos Locos Tacos; сделали бренд более актуальным, креативным и молодежным. В то время сеть Chipotle набирала популярность благодаря клиентоориентированности и вкусной еде без гормонов и антибиотиков — я и сам нередко туда захаживал. Когда друзья или знакомые упоминали Chipotle, я всегда задавал им кучу вопросов, чтобы лучше понять, чем она привлекает людей. (Когда в P&G я работал над ополаскивателем для полости рта Scope, то так же собирал информацию о Listerine.)

Начав переговоры с рекрутером, я захотел побольше узнать о том, как все устроено в ресторанах Chipotle. Я сходил в те, что располагались недалеко от моего дома в Южной Калифорнии. Если я ездил по стране, то обязательно заходил в местные рестораны сети. Мне стало казаться, что работа в заведениях отстроена недостаточно четко. В какой-то момент я попросил создателя Chipotle Стива Еллса (в то время он был ее гендиректором) составить мне компанию. О своих визитах мы никого не предупреждали.

Первое, что мы заметили, — покупатели стоят в очередях. Это нас обрадовало. Однако очереди двигались медленно. Когда сотрудники начали собирать наш заказ, стало очевидно, что им требуется дополнительное обучение. Менеджеры казались уставшими, что очень плохо: если они не излучают уверенность, команда работает хуже, чем могла бы. Но мы не удивились: у Chipotle всегда была более сложная стратегия, чем у соперников. У сетевых ресторанов четыре фактора конкурентоспособности: качество, ценностное предложение, скорость и персонализация. Большинство фокусируется на одном или двух из них — Chipotle уделяет внимание всем четырем.

Пищевые отравления, вызванные блюдами Chipotle, были одним из последствий сложной стратегии. Обычно рестораны быстрого питания готовят пищу централизованно, а на точках собирают и разогревают блюда. Но в Chipotle в каждом заведении готовят с нуля, используя свежее мясо и другие продукты, что требует соблюдения строжайших норм.

После первых же отравлений компания начала устранять проблемы. Она ввела чек-лист «Семь правил пищевой безопасности», чтобы менеджеры и сотрудники придерживались жестких стандартов, но к тому моменту система была еще не отработана. Я понял, что нужно делать все, чтобы следование правилам вошло в привычку.

На деятельность и культуру Chipotle также влияла скорость, с которой сеть росла перед моим приходом — она открывала примерно по 200 ресторанов в год. Такие темпы развития восхищали, и поток клиентов не иссякал. Но фирма не справлялась с наймом и обучением новых сотрудников. Проблему с обслуживанием усугубило мобильное приложение: через него можно было сделать заказ онлайн, но ждать выдачи все равно приходилось в такой же очереди, как та, в которую попали мы со Стивом. К тому же я заметил, что хотя Chipotle вкладывала в маркетинг по $150 млн в год, ее позиционирование не было достаточно четким.

Постепенно — во время общения с топ-менеджментом Chipotle и уединенных размышлений — начал вырисовываться план преобразований. В марте 2018 года я стал генеральным директором компании и вместе с командой стал воплощать его в жизнь.

ЧЕСТНАЯ КУХНЯ