Выжить и преуспеть. Четыре максимы лидеров нового поколения

Помните, как весной 2020 года аналитики называли сложившуюся в экономике ситуацию идеальным штормом? За два прошедших года кризис, вызванный пандемией COVID-19, привел к тому, что гибридные офисы с гибкими управленческими структурами и режимами работы стали нормой существования. Появились мобильные команды и цифровые кочевники. Границы между профессиональной и личной жизнью стерлись.

В переходный период компании разрабатывали новые модели лидерства, тщетно пытаясь обнаружить в одном руководителе такие качества, как креативность и прагматичность, аналитичность и умение вдохновлять. В поисках решения мы предлагали организациям составлять тандемы из CEO, в которых знания и навыки одного лидера дополняли бы компетенции другого, а сами руководители распределяли бы общий пул задач между собой. Также мы рекомендовали привлекать сторонних экспертов в качестве советников и даже нанимать предпринимателей, которые отличаются от сотрудников, четко следующих правилам и традициям корпораций, незашоренным взглядом на бизнес.

В нынешней ситуации ничего «идеального» нет. По оценкам отраслевых аналитиков, следующие три-шесть месяцев поставят под вопрос само существование и выживание многих компаний. Мониторинг, проведенный Институтом экономики роста, показал, что уже к концу мая 2022 года почти 12% из более чем 6 тыс. опрошенных фирм частично или полностью ушли с рынка. Сейчас мы постоянно наблюдаем отставки и новые назначения гендиректоров, изменения организационных структур во многих известных компаниях в каждой отрасли. Часть отставок связаны с санкциями, часть — вызваны нежеланием руководителей оставаться на прежнем месте работы или инициативой самих фирм расторгнуть трудовой договор с управленцами.

В связи с этим у организаций возникает масса вопросов. Когда бизнесу, согласно модели анализа PESTEL, угрожают политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические риски, кто возьмет штурвал и будет контролировать ситуацию? Можно ли заменить управленцев, не оправдывающих ожиданий собственников и акционеров, топ-менеджерами уходящих с российского рынка международных компаний? Стоит ли искать среди оставшихся без работы инвестиционных банкиров тех, кто готов управлять как рисками и возможностями, так и сложными процессами и большими командами? Надо ли привлекать «сбитых летчиков» — предпринимателей, потерявших бизнес, но готовых снова броситься в пучину с головой? Говорят, что некоторые стейкхолдеры также хотели бы вернуться к операционному управлению. У кого из них сейчас больше шансов преуспеть?

Третье поколение лидеров

Конечно, хочется найти универсальную формулу подбора сотрудников, которая решила бы все проблемы, но дело не в индивидуальных качествах руководителя, а в тотальной смене системы лидерства. На сцену выходит третье поколение СЕО.

Если считать, что российский бизнес зародился в начале 1990-х, то поколение СЕО 1990-х—2010-х — это первая волна визионеров-автократов: бывшие «красные директора» и вожаки комсомольской организации, представители силового предпринимательства. Они осваивали бизнес-идеи, успешно реализуемые в мире, но порой достаточно рискованные для России. Разваливающаяся экономика СССР играла против этих руководителей, но перед ними открывались новые возможности и рынки. Наше исследование 2011 года показало собирательный портрет таких людей: жесткие самодостаточные лидеры с высоким формальным интеллектом, лично контролирующие работу компании на всех уровнях, не готовые идти на компромиссы и договариваться с сотрудниками и подчиненными.

Кстати, сейчас нас нередко просят найти СЕО с опытом выживания в 1990-х — например, в девелопменте. Однако наем такого человека, вероятно, будет ошибкой: его склонность к принятию единоличных решений, низкий уровень инновационности и технологической восприимчивости, скорее всего, приведут к тому, что компания станет упрощать процессы и деградировать, а не искать новые точки роста и развития.

Второе поколение руководителей было на бизнес-арене с 2010 по 2020 год. За это время появилось множество управленцев с опытом работы в разных организациях мира. С 2005-го по 2008-й российские компании активно выходили на международные биржи через IPO. В этот период более 70 фирм успешно разместили акции, несколько заявили о таких планах и начали подготовку. Выход на рынки капитала требовал значительных перемен в организационных структурах, а также найма новых руководителей, готовых открыто обсуждать состояние дел с инвесторами.

Одновременно с этим международные компании все чаще продвигали на роль гендиректоров российских офисов локальных топ-менеджеров с первоклассным международным бизнес-образованием и опытом работы в глобальных корпорациях. Такие СЕО отличались не только развитыми в сравнении с предшественниками коммуникационными навыками, но и способностью управлять ожиданиями стейкхолдеров. Они умели презентовать планы, описывая риски и результаты так, чтобы биржевые котировки подтверждали успешность принятых решений. Задачей СЕО было радовать акционеров, и при налаженном бизнесе они существовали зажиточно, собираясь несколько раз в год для чтения отчетов, сверстанных лучшими дизайнерскими командами.

В портрете гендиректоров доминировали стратегичность, умение видеть «большую картину» будущего и способность донести это видение до стейкхолдеров и сотрудников. Готовность вникать в детали операционки считалась, скорее, признаком недостаточной зрелости и масштабности видения. Пожалуй, впервые в России слово «пенсия» применительно к СЕО стало означать получение долгосрочных программ мотиваций (Long Term Incentive), почетной должности советника или независимого директора в каком-нибудь международном cовете директоров, чтение лекций студентам, менторство и планы на счастливую жизнь в спокойной стране.