Выжить и преуспеть. Четыре максимы лидеров нового поколения | Большие Идеи

・ Лидеры

Выжить и преуспеть. Четыре максимы лидеров
нового поколения

Как изменились правила игры управленческой команды

Автор: Оксана Морсина

Выжить и преуспеть. Четыре максимы лидеров нового поколения
Sergey Pesterev / Unsplash

читайте также

Почему в обвале китайского рынка нет ничего удивительного

Линда Юэ

Доверяем ли мы своим компаниям? Ответ предсказуем

Сегалья Майкл

Секрет успеха компании Huawei

Дэвид Де Кремер

Поделитесь харизмой

Гусинская Ирина

Помните, как весной 2020 года аналитики называли сложившуюся в экономике ситуацию идеальным штормом? За два прошедших года кризис, вызванный пандемией COVID-19, привел к тому, что гибридные офисы с гибкими управленческими структурами и режимами работы стали нормой существования. Появились мобильные команды и цифровые кочевники. Границы между профессиональной и личной жизнью стерлись.

В переходный период компании разрабатывали новые модели лидерства, тщетно пытаясь обнаружить в одном руководителе такие качества, как креативность и прагматичность, аналитичность и умение вдохновлять. В поисках решения мы предлагали организациям составлять тандемы из CEO, в которых знания и навыки одного лидера дополняли бы компетенции другого, а сами руководители распределяли бы общий пул задач между собой. Также мы рекомендовали привлекать сторонних экспертов в качестве советников и даже нанимать предпринимателей, которые отличаются от сотрудников, четко следующих правилам и традициям корпораций, незашоренным взглядом на бизнес.

В нынешней ситуации ничего «идеального» нет. По оценкам отраслевых аналитиков, следующие три-шесть месяцев поставят под вопрос само существование и выживание многих компаний. Мониторинг, проведенный Институтом экономики роста, показал, что уже к концу мая 2022 года почти 12% из более чем 6 тыс. опрошенных фирм частично или полностью ушли с рынка. Сейчас мы постоянно наблюдаем отставки и новые назначения гендиректоров, изменения организационных структур во многих известных компаниях в каждой отрасли. Часть отставок связаны с санкциями, часть — вызваны нежеланием руководителей оставаться на прежнем месте работы или инициативой самих фирм расторгнуть трудовой договор с управленцами.

В связи с этим у организаций возникает масса вопросов. Когда бизнесу, согласно модели анализа PESTEL, угрожают политические, экономические, социальные, технологические, юридические и экологические риски, кто возьмет штурвал и будет контролировать ситуацию? Можно ли заменить управленцев, не оправдывающих ожиданий собственников и акционеров, топ-менеджерами уходящих с российского рынка международных компаний? Стоит ли искать среди оставшихся без работы инвестиционных банкиров тех, кто готов управлять как рисками и возможностями, так и сложными процессами и большими командами? Надо ли привлекать «сбитых летчиков» — предпринимателей, потерявших бизнес, но готовых снова броситься в пучину с головой? Говорят, что некоторые стейкхолдеры также хотели бы вернуться к операционному управлению. У кого из них сейчас больше шансов преуспеть?

Третье поколение лидеров

Конечно, хочется найти универсальную формулу подбора сотрудников, которая решила бы все проблемы, но дело не в индивидуальных качествах руководителя, а в тотальной смене системы лидерства. На сцену выходит третье поколение СЕО.

Если считать, что российский бизнес зародился в начале 1990-х, то поколение СЕО 1990-х—2010-х — это первая волна визионеров-автократов: бывшие «красные директора» и вожаки комсомольской организации, представители силового предпринимательства. Они осваивали бизнес-идеи, успешно реализуемые в мире, но порой достаточно рискованные для России. Разваливающаяся экономика СССР играла против этих руководителей, но перед ними открывались новые возможности и рынки. Наше исследование 2011 года показало собирательный портрет таких людей: жесткие самодостаточные лидеры с высоким формальным интеллектом, лично контролирующие работу компании на всех уровнях, не готовые идти на компромиссы и договариваться с сотрудниками и подчиненными.

Кстати, сейчас нас нередко просят найти СЕО с опытом выживания в 1990-х — например, в девелопменте. Однако наем такого человека, вероятно, будет ошибкой: его склонность к принятию единоличных решений, низкий уровень инновационности и технологической восприимчивости, скорее всего, приведут к тому, что компания станет упрощать процессы и деградировать, а не искать новые точки роста и развития.

Второе поколение руководителей было на бизнес-арене с 2010 по 2020 год. За это время появилось множество управленцев с опытом работы в разных организациях мира. С 2005-го по 2008-й российские компании активно выходили на международные биржи через IPO. В этот период более 70 фирм успешно разместили акции, несколько заявили о таких планах и начали подготовку. Выход на рынки капитала требовал значительных перемен в организационных структурах, а также найма новых руководителей, готовых открыто обсуждать состояние дел с инвесторами.

Одновременно с этим международные компании все чаще продвигали на роль гендиректоров российских офисов локальных топ-менеджеров с первоклассным международным бизнес-образованием и опытом работы в глобальных корпорациях. Такие СЕО отличались не только развитыми в сравнении с предшественниками коммуникационными навыками, но и способностью управлять ожиданиями стейкхолдеров. Они умели презентовать планы, описывая риски и результаты так, чтобы биржевые котировки подтверждали успешность принятых решений. Задачей СЕО было радовать акционеров, и при налаженном бизнесе они существовали зажиточно, собираясь несколько раз в год для чтения отчетов, сверстанных лучшими дизайнерскими командами.

В портрете гендиректоров доминировали стратегичность, умение видеть «большую картину» будущего и способность донести это видение до стейкхолдеров и сотрудников. Готовность вникать в детали операционки считалась, скорее, признаком недостаточной зрелости и масштабности видения. Пожалуй, впервые в России слово «пенсия» применительно к СЕО стало означать получение долгосрочных программ мотиваций (Long Term Incentive), почетной должности советника или независимого директора в каком-нибудь международном cовете директоров, чтение лекций студентам, менторство и планы на счастливую жизнь в спокойной стране.

В наши дни «преуспеть» означает «выжить». Лидеры, пожалуй, впервые должны безотлагательно ответить себе на вопрос, чем они готовы пожертвовать и какими ценностями руководствоваться — и речь тут идет не о достижении KPI, а о спасении бизнеса. Управление в кризис требует работы на пределе, с ненормированным пребыванием в офисе. Человек должен быть готов смириться с тем, что его профессиональные и личные планы могут разрушиться и ему придется принимать рискованные решения, влияющие порой на снижение личного дохода (например, об отказе от бонуса). Собирая команду, лидеру важно отталкиваться от собственных ценностей. Я имею в виду не отточенные формулировки миссии и видения, которые традиционно украшают корпоративные сайты. Если руководителем движет азарт поиска прибыли, а не желание принести «максимальную пользу обществу и клиентам», нужно озвучивать именно этот мотив в своих заявлениях и ориентироваться на него в работе. Аутентичность — главная черта лидеров третьего поколения.

Четыре правила новых лидеров

Правила игры стали иными не только для управленческой команды, но и для рядовых сотрудников. Скорость и радикальность перемен выдвигают на первый план четыре максимы, сверяться с которыми важно на всех уровнях компании.

1. Никаких секретов. Кто владеет информацией, тот владеет миром. Не утаивайте планы, рассказывайте подчиненным и коллегам даже о незначительных, на первый взгляд, деталях. Благодаря полной информационной прозрачности и молниеносному обмену данными вы распознаете возникающую угрозу или возможность и отреагируете на них. Устали от слова эджайл? Возьмите в пример сарафанное радио в деревнях, где информация мгновенно распространяется внутри семьи и между отдельными кланами. В пандемию мы научились прибегать к разным технологиям и каналам коммуникаций. Сейчас пора использовать форматы быстрых совещаний, с помощью которых можно контролировать решение насущных задач, и кроссфункциональные онлайн-чаты.

2. Доверие и общая цель важнее формальных планов и процессов. Конечно, доверие невозможно включить по щелчку, но общие ценности и цель, регулярный обмен информацией способствуют появлению эмоциональной связи не только между руководителем и командой, но и между сотрудниками разных подразделений на всех уровнях.

3. Правильно — это своевременно. Информационная прозрачность и интеллектуальная сонастроенность управленческой команды (способность исходить из общих принципов принятия решений и оценки перспектив) дают возможность передать часть ответственности всем группам сотрудников. Регулярно обновляющиеся новости несут в себе то возможности, то угрозы, так что чем быстрее реагирует компания, тем лучше. Раньше правильность решений гарантировало ручное управление, к которому не раз прибегали собственники, вынужденные вернуться к обязанностям CEO в кризис. Сейчас такие действия могут только ускорить гибель компании.

4. Команда — это объединение личностей. Пандемия и удаленная работа научили нас: чтобы получить результат, нужно учитывать не только должностные обязанности сотрудников, но и их таланты и навыки. Личный нетворкинг, спорт, благотворительные проекты, организация образовательных фестивалей или клубов кино и искусства — все это позволяет настроить новые социальные связи и обмениваться информацией. Например, один из наших партнеров — талантливая художница, вернувшаяся к творчеству во время пандемии, теперь участвует в выставках и собирает вокруг себя не только ценителей искусства, но и потенциальных клиентов. Такой подход противоречит тому, чему руководителей учила бизнес-среда последнее время — составлять регламенты успеха и тщательно им следовать, постепенно проходя все этапы процесса.

Когда мы проводим параллели с прошлыми событиями и пытаемся найти сходства, нам кажется, что мы в силах управлять развивающимся кризисом. Но если прежние правила не работают, а нужного опыта, ноу-хау, лайфхаков и рекомендованных практик попросту нет, самое рациональное поведение — помнить о своих ценностях, видеть цель, следовать инстинкту и не бояться принимать решения, в том числе противоречащие тем, которые были приняты в спокойное время. Например, в разгар пандемии руководители крупной торговой сети инвестировали в открытие новых офлайновых точек, в то время как все коллеги-конкуренты проводили аудит и избавлялись от торговых площадей, выбирая онлайн-сервисы. Это помогло компании масштабировать бизнес, став значимым игроком федерального уровня, и пошатнуть устоявшиеся представления об иерархии в этом сегменте ритейла.

Нам еще предстоит узнать, как экономисты назовут нынешний период: «реставрация нэпа», «разворот на Восток» или «возврат к закрытой экономике» — третье поколение лидеров сейчас реализует новый, невиданный ранее сценарий, и вы тоже участвуете в этом процессе.