Стратегическое преимущество «старых» фирм | Большие Идеи

・ Стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стратегическое преимущество
«старых» фирм

Из чего могут извлечь пользу старожилы рынка

Авторы: Иви Бюш , Томас У. Молнайт

Стратегическое преимущество «старых» фирм
Фото: Heiko Hellwig

читайте также

Автоматизация для продавцов

Индерриден Эдвард,  Котлир Марк,  Ли Фелисса

Четыре типа кадровых решений, которые нужны вам сейчас

Ребекка Хомкс

Хотите увеличить стоимость компании? Перестаньте думать о EBITDA

Николай Сиггельков,  Фибо Уиббенс

В ожидании 5G

Ларри Даунс,  Омар Аббош

Несколько лет назад в рамках нашей работы с крупными известными компаниями мы создали макет кладбища с надгробиями, на которых были начертаны имена промышленных гигантов, обанкротившихся или пострадавших при распродаже активов. На кладбище оказались такие легенды, как Kodak, Blockbuster, Digital Equipment Corporation, Pan Am, Borders, HMV, Nortel Networks и Saab. Смысл этого упражнения состоял в том, чтобы руководители поразмыслили, является ли медленное угасание бизнеса неизбежным исходом для компаний с долгой историей?

За последние двадцать лет многие лидеры корпораций увлечены — возможно, даже слишком сильно — этим экзистенциальным вопросом. В течение большей части XX века любая компания-долгожитель с внушительным штатом сотрудников, занимающая существенную долю рынка, имела хорошую репутацию. Размер фирмы почти всегда был преимуществом, а не бременем. Но в начале 1990-х такие гиганты, как IBM и General Motors, годами доминировавшие на рынке, понесли значительные убытки. Потом стала популярной теория подрывных инноваций Клейтона Кристенсена, описывающая, как существующие компании становятся жертвами своего собственного успеха. Это привело к смене мировоззрения: сегодня возраст и размер фирм часто считаются недостатками, а на компании с большой историей обычно смотрят как на Голиафов, которых в конце концов одолеют маленькие и проворные Давиды. Всеобщая уверенность в том, что стагнация и гибель корпораций неизбежны, заставила многих лидеров рынка занять оборонительную позицию. Попытки внедрить инновации и трансформировать такие компании часто выглядят жестом отчаяния.

Мы видим другой путь. Вместо того, чтобы переходить к обороне, солидные фирмы должны руководствоваться стратегическим опытом, который учитывает определенный образ мышления и модели поведения. Мы определяем такой опыт как способность компании динамично превращать возраст, размер и традиции в ее ключевые преимущества: позицию на рынке, лояльность клиентов и глубокую осведомленность. В случае успеха эта трансформация позволяет компаниям заново пересмотреть все процессы, стратегии и бизнес-модели, получить новые возможности и отразить атаки «выскочек».

Но вот вопрос: как это сделать? Какие шаги должны предпринять успешные действующие компании, чтобы одержать верх в сложных обстоятельствах? Чем эти фирмы лучше других? Каких серьезных ловушек нужно избежать?

Чтобы ответить на эти вопросы, мы три года исследовали крупнейшие глобальные корпорации, работающие в разных отраслях. Изучая компании из списка Global 500 и не только, мы применяли шесть критериев: возраст, долю рынка, финансовые показатели во время экономического спада, способность адаптировать основное направление деятельности к меняющимся условиям, умение создать второй «двигатель» экономического роста и устойчивость в стрессовых ситуациях. В итоге мы выделили 38 компаний, которые справились со всеми угрозами и сейчас процветают. Мы тщательно изучили, как работали эти фирмы с 1995 по 2019 год, провели десятки интервью с их руководителями, чтобы понять, что помогло этим организациям вырваться вперед.

Несмотря на то, что всем этим компаниям долгое время сопутствовал успех, они не остановились на достигнутом. Вместо пассивного наблюдения за рынком со стороны такие фирмы пытались выяснить, могут ли они четко определить своих конкурентов и понять, какие угрозы от них исходят; постоянны ли потребности клиентов и как они изменятся в скором времени; может ли известный бренд быть гарантией защиты бизнеса; и что влияет на быстрое изменение лояльности к бренду и захват доли рынка новыми участниками?

Эти компании также извлекли пользу из собственного опыта. Мы выявили три качества, которые давали им преимущество: способность управлять сложными процессами, фокусироваться на долгосрочных задачах и использовать отношения с клиентами для того, чтобы закрепиться в смежных областях. В данной статье мы подробно опишем действия трех фирм, которые воспользовались своими сильными сторонами и смогли успешно бороться с конкурентами.

УПРАВЛЕНИЕ СЛОЖНОСТЬЮ

Хотя слово «сложность» вызывает негативные эмоции, само понятие можно трактовать по-разному. Бюрократические процессы, которые замедляют принятие решений, создают почву для интриг и увеличивают бесполезную нагрузку — это плохая «сложность». Все, что помогает нарастить выручку и прибыль, выравнивает процессы, повышает уровень энергии и сосредоточенность — это, наоборот, хорошая «сложность». Фирмы, действующие стратегически, стараются устранять плохую «сложность» и повышать «хорошую»; часто они достигают этого, удовлетворяя потребности клиента такими способами, которые недоступны менее крупным конкурентам.

Примером того, как компания может предложить клиентам новую ценность, усложнив свои операции, служит Hindustan Unilever Limited (HUL), дочерняя фирма англо-голландской корпорации Unilever. Когда в 2013 году гендиректором этой существующей уже 80 лет организации стал Санджив Мехта, он решил опровергнуть распространенное мнение о том, что крупнейшему продавцу на рынке FMCG расти больше некуда. Для начала он задал простой вопрос подчиненным: «Как выглядит индийский потребитель?»

В стране с населением более миллиарда человек, где язык, культура, вкусы и предпочтения меняются через каждые двести-триста километров, дать однозначный ответ на этот вопрос невозможно. Вместо того, чтобы рассматривать целевую аудиторию потребителей в Индии как нечто однородное, Мехта и его команда создали стратегию под названием «Победа во многих Индиях». Сначала они разделили страну на 14 кластеров в соответствии с моделями потребления и этапами экономического развития. Затем нашли способы стимулировать рост за счет адаптации — не просто приспосабливаясь под местные вкусы, но и используя дифференцированные стратегии снабжения и дистрибуции в разных регионах. Для повышения гибкости фирмы Мехта создал 15 рабочих групп, которые, помимо прочего, отвечали за продажи товаров в категориях «бытовая химия», «стирка», «уход за волосами», «уход за кожей», «натуральные продукты» и «продукты питания». Каждую группу курировал независимый мини-совет директоров, а руководил ею генеральный менеджер, отвечавший за прибыль и убытки.

Такая децентрализация помогла HUL вкладывать ресурсы в те направления, в которых она могла бы получить наибольшую отдачу, удовлетворяя потребности клиентов из разных регионов. Собрав информацию о предпочтениях покупателей из тех или иных мест, HUL использовала эти данные, чтобы производить и продавать различные сорта чая, а также создавать косметические средства с более широким спектром пигментов, подходящих для локальных оттенков кожи. Сложность стратегии иллюстрировала матрица 14х15, каждая клетка которой символизировала особый подход к продвижению товаров одной из категорий на том или ином рынке Индии. Размер и ресурсы HUL — ее сильные стороны — позволяли компании применять сразу несколько подходов. Никакой стартап не смог бы адаптировать такое количество товаров для подобного числа регионов.

Сколько лидеров осмелилось бы на структурные реформы такого масштаба — и притом в успешной компании? Для Мехты единственный способ вывести HUL на новый этап развития состоял в изменении структуры организации — таким образом, чтобы она учитывала неоднородность потребительской аудитории. Он так объяснял это инвесторам: «Бизнес стал сложнее из-за новой структуры, но подобная ‘‘сложность’’ — как хороший холестерин, она нам нужна, и ею мы можем управлять». Усилия руководства HUL привели к тому, что с 2013 по 2019 год доходы компании выросли на 41% — прибыль до вычета налогов увеличилась вдвое. За это инвесторы вознаградили фирму: в октябре 2019-го ее рыночная капитализация составила $60 млрд, и благодаря этому HUL стала одной из самых дорогих компаний на рынке FMCG, опередив Colgate-Palmolive, Kraft Heinz и Reckitt Benckiser.

ДОЛГОСРОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ

В нашем исследовании успешные компании продемонстрировали невероятную способность придерживаться долгосрочных планов. В то время как фирмы, пассивно наблюдающие за рынком, увлечены ежеквартальными показателями, компании со стратегическим опытом стремятся одновременно преуспевать в настоящем и готовиться к будущему. Гендиректор одной из изученных нами организаций сказал: «Краткосрочные метрики — это внешняя система оценок. Но вам нужны и другие, более важные показатели, которые учитывают то, что вы даете вашим работникам, клиентам и обществу в долгосрочной перспективе. Чтобы компания не упускала этот вопрос из виду, важна твердая позиция СЕО и активное наблюдение за всеми изменениями со стороны совета директоров.

Давайте посмотрим на легендарную американскую корпорацию Deere and Company. Она работает в высокоцикличной машиностроительной отрасли. Одной из причин, благодаря которой фирма пережила катастрофы и продолжает развиваться десятилетиями, — это многолетний опыт ее руководителей. За всю ее 183-летнюю историю в фирме сменилось всего 10 гендиректоров. Вся 45-летняя карьера Сэмюэла Аллена, исполнительного директора Deere (2009—2019 гг.), связана с этой компанией. Пока он был у руля, Deere пережила худший спад за 50 лет. С 2014 по 2016 год цены на главные сельскохозяйственные культуры падали, прибыльность ферм в США уменьшалась, и фермеры откладывали покупку новой техники. Когда продажи просели, эксперты усомнились в том, что у Deere есть будущее. Но Аллен продолжил действовать в соответствии с долгосрочной стратегией: компания стремилась стать лидером в области «точного земледелия», при котором техника и технологии помогают фермерам повысить урожайность и прибыльность эффективным и экологически безвредным способом. Эту стратегию его предшественники выбрали еще в 1990-х.

Аллен придерживался строгой дисциплины затрат для управления текущими финансовыми рисками, но даже в трудные времена продолжал приобретать фирмы и вкладывать 4—6% от суммы годовых продаж в НИОКР, чтобы модернизировать производимую компанией технику с помощью цифровых технологий.

Пока Deere придерживалась этой стратегии, ее долгая история существования дала компании несколько преимуществ: огромное число заказчиков и более чем столетнюю репутацию. На фермах обычно работают несколько поколений семьи, поэтому клиенты знают, что именно Deere дал им стальной плуг, который превратил Средний Запад в главный сельскохозяйственный регион. Deere опиралась на это наследие инноваций, чтобы модернизировать ценностное предложение. Автоматизировав свои продукты, оснастив их телематикой, машинным зрением, GPS и датчиками, она помогла фермерам производить больше, снижать затраты, повышать эффективность операций, увеличивать прибыль и расти. В начале 2010-х Deere сосредоточила внимание на таких революционных цифровых технологиях, как искусственный интеллект и машинное обучение, которые позволяли в режиме реального времени принимать решения для каждого отдельного растения. Например, недавно Deere приобрела калифорнийскую компанию Blue River Technology, которая интегрирует компьютерное зрение и машинное обучение, помогая фермерам опрыскивать гербицидами только сорняки.

«Продать» новые технологии нелегко: фермеры консервативны и умеют считать деньги. Однако Deere не сдалась; используя свои обширные знания о клиентах, сначала она внедрила технологии на передовых фермах и убедилась в работоспособности инноваций, а затем занялась их дальнейшим продвижением. Но Deere стремилась не только оптимизировать затраты и максимально увеличить производительность фермеров. Главным стимулом для нее является сложившаяся в мире ситуация: к 2050 году население Земли увеличится до 9,7 млрд, и чтобы прокормить такое количество людей, обрабатывая те же площади, понадобится повысить урожайность вдвое. Точное земледелие — не просто стратегия продажи товаров: это способ прокормить следующее поколение.

ВЫХОД В СМЕЖНЫЕ ОТРАСЛИ ЧЕРЕЗ ДОВЕРИТЕЛЬНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Доверие — один из мощных факторов, позволяющих менять правила игры. Дальновидные фирмы строят прочные отношения со всеми стейкхолдерами, чтобы понять, как развиваются потребности заказчиков, на какие проблемы стоит обратить внимание и в чем совпадают интересы клиентов и компании. Так, например, действовала A.P. Møller–Maersk. Название этой компании, созданной 117 лет назад, украшает грузовые суда всего мира. В 2009 году один из ее кораблей, Alabama, захватили сомалийские пираты, и это событие привлекло к себе всеобщее внимание, а потом легло в основу фильма с Томом Хэнксом в главной роли. Когда в 2016 году гендиректором компании стал Сорен Скоу, ему было поручено провести одну из крупнейших трансформаций в истории европейской промышленности. Он отказался от нефтяного и энергетического бизнеса Maersk, чтобы сосредоточиться на двух главных направлениях — морских и сухопутных перевозках грузов.

Судоходство было душой датского гиганта. Компания осознавала, что должна оставаться лидером в этой сфере во что бы то ни стало. Maersk стал пионером крупномасштабных контейнерных перевозок еще в 1970-х годах, неоднократно устанавливая новые мировые рекорды, запуская все более крупные контейнерные суда. Однако теперь для отрасли наступили трудные времена коммодитизации, консолидации, волатильных рынков и низкой маржи: промежуток с 2008 по 2016 год стал самым длительным периодом упадка за последние 60 лет. В этих условиях стратегия Скоу заключалась в создании ценности для клиентов путем упрощения глобальных цепочек поставок, а не просто перемещения контейнеров из порта в порт. Это была уникальная возможность, ведь Maersk перевозила пятую часть всех морских грузов, но всего 20% клиентов фирмы пользовались ее сервисами наземной доставки.

Однако компания не смогла бы создать новые ценностные предложения, используя только традиционные возможности судоходства. Поэтому Maersk наняла новых специалистов, реструктурировала подразделение логистики и инвестировала в слияния и поглощения, чтобы расширить свои возможности. Компания отказалась от подхода, основанного на продвижении своих продуктов клиентам, и стала опираться только на спрос, создавая предложения для удовлетворения конкретных потребностей и устранения болевых точек. Вот что говорит Винсент Клерк, глава океанского дивизиона Maersk: «Мы переходим к модели решений, в которой в центре предложения находится потребность клиента. Мы избавляем вас от лишних хлопот, объединяем различные морские и сухопутные сервисы, делаем так, чтобы схема работала, и отвечаем за результат». Но что позволяет Maersk побеждать? Отчасти ее преимущество состоит в том, что она владеет активами: благодаря этому она контролирует результат, который обеспечивает клиентам прозрачность разнообразных данных — от информации о движении грузов в режиме реального времени и факторах, ограничивающих пропускную способность, до сведений о влиянии погодных условий на маршруты и графики доставки.

Ключевую роль в этом переходе сыграла технология. Фирма интегрировала цифровые инновации, которые позволяют клиентам зайти на Maersk.com, узнать цены, оформить документы, заказать и оплатить услуги.

Известные фирмы часто завидуют проворным новичкам, которым не нужно бороться с устоявшейся системой. Но при этом компании-долгожители забывают о собственных преимуществах. Maersk такой ошибки не сделала. Она знала, что ее судоходный бизнес и отношения с тысячами клиентов дали ей огромное преимущество в сфере сухопутных перевозок — и поэтому всего за четыре года компании удалось изменить свое ценностное предложение и выйти на новый рынок.

ПОЧЕМУ СТОЛЬКО КОМПАНИЙ ЗАНИМАЮТ ОБОРОНИТЕЛЬНУЮ ПОЗИЦИЮ

Что заставляет организации и их руководителей оставаться безынициативными и не использовать стратегические преимущества? Мы обнаружили пять синдромов, которые тормозят активность лидеров:

• Руководители не хотят выяснять причины инертности. Например, одна международная компания — производитель потребительских товаров, с которой мы работали, показывала медленный рост выручки в странах с развивающейся экономикой, потому что она полностью полагалась на свои дорогостоящие производственные мощности, не способные изготавливать продукцию по нужной цене для этих рынков. Вместо того, чтобы совместно с локальными партнерами наладить процессы производства и упаковки, руководители продолжали настаивать на строительстве заводов, говоря, что партнерства с местными фабриками снизят качество продукции.

• Руководство заставляет людей выйти из зоны комфорта, и в этом случае они могут чувствовать враждебность. У работников пропадет мотивация, если давление будет слишком сильным.

• Бывает, что компания, которая только начала внедрять изменения, внезапно прекращает реформы. Лидеры должны почаще задавать себе вопрос: мы выигрываем или проигрываем? Если организация отстает, ей нужно сменить тактику, темп или игроков.

• Многие компании уделяют слишком много внимания не столько исследованиям, сколько разработке инноваций. Те же фирмы, которые тщательно продумывают стратегию, инвестируют в новые проекты (ценностные предложения или бизнес-модели), требующие бóльших финансовых вложений в исследования. Добыть средства на изучение «безумных» идей нелегко, потому что их экономическую обоснованность сложно доказать, а связанные с ним риски значительно выше. Стремясь избежать риска, фирмы прибегают к выжидательной тактике и тратят средства на слишком большое число проектов.

• Даже когда компании расходуют много энергии и ресурсов на трансформацию, изменения могут не затрагивать основное направление бизнеса.

Компания, поддерживающая тесную связь с клиентами, скорее добьется успеха в будущем. Руководители должны мониторить ситуацию за пределами отрасли, искать успешные модели роста, целеустремленно двигаться по новому пути.

«Старым» компаниям стоит научиться выявлять свои сильные стороны и действовать стратегически.