Как быть хорошим боссом в плохие времена

Сейчас несладко приходится всем начальникам. Страх и панические настроения воцарились не только на финансовых рынках, но и на рабочих местах. Несколько недель назад руководитель фирмы, оказывающей профессиональные услуги, рассказывал мне, как это было ужасно — уволить 10% своих сотрудников и чего ему стоило утешать и подбадривать оставшихся. Тогда я попросил нашего общего знакомого, директора производственной компании, морально поддержать страдальца и вытащить его из депрессии, и тот бросился на помощь. Но прежде признался, что и у него все не слава богу: он тоже едва оправился после проведенного 20-процентного сокращения персонала. То, что они оба оказались в одном и том же непростом положении, — не случайно. Беда мало кого обошла стороной. Даже на предприятиях, славящихся своей человечностью, начальникам приходится резать по живому. В рейтинге Fortune за 2009 год NetApp (Network Appliances) заняла первое место в категории «Лучшее место работы». А уже спустя месяц после оглашения результатов рейтинга компания объявила, что сокращает 6% своих сотрудников. Google, у которой, согласно Fortune, был самый высокий рейтинг в 2008 году, пришлось расстаться с сотнями своих специалистов. Да, начальникам сейчас не позавидуешь, и не только потому, что им приходится выставлять людей на улицу. Там, где еще никого не уволили, все так или иначе этого ждут, а постоянный страх не может не травмировать. Один гендиректор ИТ-компании, понимая это, письменно уведомил персонал, что фирма не только не планирует никаких увольнений, но и намерена на будущий год принять много новых сотрудников. И вот что он говорит: «Как бы я ни расписывал наше прекрасное положение, меня все равно спрашивают: когда нач­нутся сокращения?» Допустим, за место можно не бояться, но и прочие неприятности — уменьшение зарплат и премий, сокращение бюджетов, закрытие проектов — многими воспринимаются очень болезненно. В результате начальники — и вы, быть может, в их числе — вдруг оказываются в ситуации, к которой они совершенно не подготовлены. Все, что они знают и умеют, накапливалось и совершенствовалось в годы экономического роста. Дальнейшее же зависит от ответа на один непредвиденный вопрос: как управлять людьми, когда все вокруг заражены страхом, когда вовсю бушует ураган, а впереди — километры сплошных ухабов? На такую работу ­управленцы в большинстве своем не подписывались, и не все из них окажутся на высоте. Эта статья адресована тем, кто хочет проявить себя с лучшей стороны в непростой ситуации. Преж­де всего, она помогает понять, почему так трудно быть хорошим начальником; кроме того, она объясняет, что именно делают лучшие из руководителей в трудные времена.

Двухголовое чудовище