«Вперед, действуй»: как супербоссы делегируют полномочия

Мы часто говорим о том, что спасение от излишнего микроменеджмента заключается в умении доверять подчиненным и предоставлять им самостоятельное принятие решений. Легче сказать, чем сделать: на практике многие начальники не готовы делиться полномочиями, потому что не создали соответствующий климат в компании.

На протяжении десяти лет я изучал стиль работы величайших руководителей мира, тех невероятно успешных лидеров, которые умеют раскрывать таланты своих подчиненных. Эти «супербоссы», как я называю их, формируют самые разные отрасли. Среди них есть такие легендарные фигуры, как магнат империи фастфуда Норман Бринкер, титан пакетированных продуктов Майкл Майлс, технологический гуру Ларри Эллисон, пионер хедж-фондов Джулиан Робертсон, медиаикона Опра Уинфри и многие другие.

Aнализируя карьеры и бизнес-практики этих лидеров, я выяснил, что супербоссы – эксперты по делегированию полномочий. Они наделяют сотрудников такой властью и такими возможностями контроля, от которых у обычных боссов, если бы они узнали об этом, выступил бы холодный пот. Вы бы смогли вручить парню двадцати с небольшим лет $25 млн и сказать ему, что он может самостоятельно ими управлять? Джулиан Робертсон поступил именно так. Вы способны поручить юному протеже разработку основной стратегии для нового девелоперского проекта за два дня до ключевой презентации перед инвесторами? Если вы легенда риэлторов Билл Сандерс, ваш ответ «да».

Откуда у супербоссов такое доверие к их ставленникам? Я изучил тысячи страниц опубликованных материалов и взял интервью более чем у двухсот человек. В итоге я пришел к выводу, что значительную роль тут играет врожденная и непоколебимая уверенность в себе. Но все же я обнаружил и более существенный фактор: супербоссов отличает целый набор специфических убеждений и форм поведения, которые и позволяют им больше доверяться подчиненным и более агрессивно делегировать им право принимать решения.

Супербосс живет для того, чтобы учиться и изобретать. Эти люди не могут смириться со статус-кво. Супербосс Лорн Майклз сказал мне: «Шоу должно меняться. Да, мы все привыкли, что «шоу должно продолжаться», но не менее важно меняться». Супербоссы все время ждут от самих себя новых идей и хотят, чтобы их сотрудники работали независимо и шли на творческий риск. Один из учеников легенды рекламы и, конечно же, супербосса Джея Чиата вспоминает: «Награждали активных, можно было все. Подойди к Джею с хорошей идеей, предложи так-то и так-то наладить процесс, и он непременно скажет: ''Вперед, действуй''».

Но что делать, если протеже провалят эксперимент? Лидеры, которых я изучил, об этом не особо беспокоились. Кайл Крэг, работавший в Burger King у Нормана Бринкера в 1980-е, вспоминал, как его супербосс откровенно признавался в неудаче со своей прежней затеей, кофейнями Brink’s: «Он никогда не скрывал свои промахи и провалы, и это придавало уверенности всем, кто имел с ним дело». Примите как должное: вы время от времени будете ошибаться, и ваши подчиненные тоже будут ошибаться. Примите это – и вы будете делегировать полномочия по принятию решений и не лишитесь спокойного сна по ночам.