Избежать раскола в команде лидеров

В 2016 году казалось, что швейцарская компания Swisscom достигла потолка в своей зрелой отрасли. Глобальный телекоммуникационный сектор стагнировал: выручка росла всего на 1% в год, цены и прибыли падали. Несмотря на ряд инноваций в прошлом (в 1960-е Swisscom первой предложила услуги международных телефонных переговоров по прямому набору, в 1990-е стала пионером в области мобильных услуг 2G и помогла Швейцарии достичь высочайшего уровня покрытия широкополосной связью), компания стоимостью $12 млрд переживала застой. Ее глава Урс Шеппи и другие топ-менеджеры понимали, что цифровые технологии уже изменили мир, а значит, стратегия долгосрочного развития нуждается в доработке. Однако среди лидеров не было единого мнения о том, куда двигаться дальше. Одних устраивал медленный рост и повышение прибыли за счет экономии; другие считали, что нужно выходить на новые рынки.

«Не вполне понятно, какова наша общая повестка», — замечал один топ-менеджер. Выбор стратегии осложнялся особой культурой и стилем принятия решений в Swisscom. «Это настоящая швейцарская демократия», — говорил другой руководитель о склонности швейцарцев соглашаться с мнением большинства. «Мы плохо переносим конфликты», — отмечал третий.

Такое положение дел характерно для многих крупных и успешных предприятий. В 1995 году Клейтон Кристенсен и Джозеф Бауэр написали для HBR статью, которая впоследствии легла в основу книги «Дилемма инноватора». В той статье говорилось, что прорывным изменениям чаще всего мешает человеческий фактор. Лидеры понимают: если они не направят людские и финансовые ресурсы на развитие, то проиграют стартапам и другим конкурентам. И все же они бездействуют из-за боязни нарушить статус-кво и спровоцировать разногласия по поводу будущего компании.

Отсутствие единства во взглядах — распространенная проблема, которой посвящено много исследований. Из более чем 4 тыс. менеджеров, опрошенных недавно Школой менеджмента Слоуна при MIT, лишь 28% смогли правильно назвать три стратегических приоритета своей компании. Многие организации попадают в порочный круг и не могут реализовать намеченную стратегию. «Мир меняется, и стратегия тоже должна меняться», — заявляют лидеры. Они нанимают консультантов, собирают и анализируют данные, принимают решения, но видимый консенсус не ведет к конкретным действиям. Процесс повторяется, однако разногласия остаются, а изменений не происходит.

Осознав риск раскола в высшем руководстве, Шеппи создал небольшой отдел стратегической трансформации, который возглавили Маркус Мессерер (один из авторов этой статьи) и менеджер по внутренним преобразованиям Swisscom. Бернард Кюммерли из Innosight стал консультантом отдела. Его сотрудники тесно взаимодействовали с 10 членами совета директоров Swisscom, которых далее мы будем называть «командой лидеров». Стратегическое планирование в Swisscom традиционно было ориентировано на краткосрочную и среднесрочную перспективу, но Урс Шеппи решил применить новый подход: провести три сеанса переговоров между лидерами с использованием визуализации данных, чтобы заложить основу для взаимопонимания, выявить разногласия и ускорить принятие решений посредством упражнений на физическое взаимодействие. К концу переговоров команда лидеров обрела общее понимание пути развития Swisscom до 2025 года и направила ресурсы на перспективные направления: защиту данных, интернет вещей и вертикальные рынки, включая финансовые технологии и перевозки.

Методики, использованные при работе со Swisscom, основаны на достижениях нейронаук, поведенческой психологии и исследованиях того, как двигательная активность и работа с предметами влияют на творческое мышление. Этот подход применим и в других условиях: он показал свою эффективность для компаний из разных стран и отраслей, от производства медтехники до юридических услуг. В этой статье описаны ключевые элементы подхода.

Основа для взаимопонимания

Путь к преодолению разногласий начинается с азов: прежде всего нужно определиться с терминами. Философ Людвиг Витгенштейн замечал, что ни один мир нельзя познать по-настоящему, не овладев языком этого мира. Чтобы говорить о стратегии развития, топ-менеджеры должны пользоваться одинаковыми определениями и исходить из общих посылок, касающихся трех ключевых вопросов.

Чем занимается организация? Прежде всего лидеры Swisscom должны были ответить на вопрос о том, что значит быть телекоммуникационной компанией. Топ-менеджеры часто по-разному представляют себе границы деятельности организации, особенно когда пределы отрасли размыты. В прошлом индустрия связи была понятной и предсказуемой: фирмы создавали сетевую инфраструктуру и многие годы получали прибыль от ее использования. Теперь же Swisscom оказалась в мире, где границы между связью и информацией стерлись, а новые технологии (облачная архитектура, виртуальная реальность, интернет вещей) изменили правила игры. Одни руководители Swisscom не могли представить себе телекоммуникационную отрасль выходящей за рамки традиционных направлений. Другие, напротив, считали ее частью более крупной индустрии решений для повышения производительности и видели в этом множество возможностей. Узкий взгляд обрек бы Swisscom на стагнацию, поэтому команда лидеров сразу решила, что нужно выходить за рамки основного бизнеса.

Но куда и как расширяться? Прежде чем обсуждать эти вопросы, предстояло выработать общий язык для разговора об инновациях.

Как классифицировать инновации? Как это часто бывает, руководители Swisscom по-разному представляли себе типы инноваций. Например, одни считали, что подрывные инновации — это те, которые позволяют стартапам отвоевать долю рынка у лидеров; другие же полагали, что к подрывным относятся инновации, открывающие доступ к продукту тем, кто раньше им не пользовался. Даже термин «стратегическая трансформация» все понимали по-разному.

Чтобы найти общий язык, команда лидеров создала новый словарь. Согласно этому словарю, базовые инновации улучшают существующие продукты и ­сокращают затраты на их производство и дистрибуцию; вспомогательные и трансформационные инновации (включая подрывные) способствуют росту на новых рынках, в новых сегментах потребителей и бизнес-моделях.

Основываясь на этих формулировках, команда лидеров проанализировала потенциальные направления роста. По каждому направлению разные группы участников изучали возможности, отвечающие представлению о телекоммуникациях как об индустрии решений для повышения производительности. В поле зрения попали искусственный интеллект, платформы для перевозок, защита данных, сети 5G, облачные приложения, телематика и финансовые сервисы на основе блокчейна. Группы оценивали размер рынка, намечали возможные объекты для приобретения и анализировали конкуренцию.

Насколько велик разрыв с целевыми показателями роста? Важный этап планирования — определение разрыва с целевыми показателями роста: разницы между целями по выручке (или прибыли) и теми результатами, которых может достичь компания в нынешнем состоянии при отсутствии изменений.

Это чрезвычайно ответственная процедура, в которой нужно учесть множество факторов (конкуренция, стоимость средств производства, рыночный спрос, эффективность новых проектов и т. д.), поэтому здесь лучше всего прибегнуть к интерактивной визуализации данных. Исследования показали: визуализация повышает уверенность в принимаемых решениях, что помогает достичь лучших результатов.

Чтобы помочь команде лидеров оценить разрыв с целевыми показателями роста на 2025 год, отдел стратегической трансформации визуализировал данные с помощью каскадной диаграммы, показывающей величину разрыва и его динамику при различных сценариях и исходных гипотезах. (По сути, этот инструмент визуализирует данные, которые финансовый отдел обрабатывает в процессе сценарного планирования.) Цель была не в том, чтобы заставить лидеров дать точный прогноз на будущее, а в том, чтобы помочь им правильно сформулировать исходные гипотезы. (См. врезку «Как важна точность в исходных гипотезах».)

Каскадные диаграммы использовались во время всех обсуждений стратегии: они в реальном времени показывали, как прогнозы по прибыли могут меняться в зависимости от разных гипотез об операционной эффективности, новых нормативных актах, технологических трендах и при разных сочетаниях перспективных проектов с технологическими платформами. К примеру, оказалось, что внедрение технологий 5G и усовершенствованных мобильных услуг может значительно повысить показатели.

Главным откровением для руководства компании стал масштаб возможных потерь из-за упущенных возможностей. Без концентрации усилий на росте разрыв между потенциальной и недополученной прибылью к 2025 году увеличился бы до миллиардов швейцарских франков (швейцарский франк примерно равен доллару США). Тревожная картина, открывшаяся на каскадной диаграмме, ясно говорила о том, что лидерам нужно срочно достичь согласия.

Выявление разногласий

На втором этапе требовалось выявить расхождения во взглядах среди топ-менеджеров. Поскольку команда лидеров была однородной по демографическим признакам и опыту работы, казалось, что согласие будет достигнуто само собой. Однако даже в однородной среде менеджеры часто не решаются спорить не только с начальством, но и с коллегами, и разногласия накапливаются, не вырываясь на поверхность.

Когнитивные искажения усугубляют этот процесс и мешают принимать разумные решения. Одно из таких искажений — групповое мышление: люди не озвучивают свое мнение, чтобы не раскачивать лодку. Кроме того, многие считают, что за них выскажутся другие; а кто-то боится, что после его выступления на него повесят неприятные дополнительные задачи. В результате люди молчат, даже если не согласны с происходящим. Это называется социальной леностью. Из-за нее и других когнитивных искажений коллектив поддается иллюзии единомыслия, хотя на самом деле молчаливое согласие маскирует конфликт.

Мы стремились не устранить возможные конфликты, а сделать их явными в процессе переговоров, которые были выстроены так, чтобы вскрыть причины разногласий. Исследования Элизабет Мэнникс и Карен Джен показали: контролируемый конфликт может сделать дискуссию более ­продуктивной. Ученые выяснили, что коллективы, которым удается избежать и группового мышления, и споров на повышенных тонах, отличаются низким уровнем межличностных конфликтов (личной неприязни) и постепенно растущим уровнем «процедурных конфликтов» (например, возражений против принимаемых руководством решений или против подхода к распределению ресурсов). При этом уровень «операционных конфликтов» (споров о способах решения тех или иных задач) остается в них стабильным.

Чтобы дискуссия была продуктивной, а участники подошли к ней во всеоружии, отдел стратегической трансформации заранее, посредством онлайн-опроса, выявил расхождения во взглядах. (В противном случае обсуждение могло бы зайти в тупик и достичь согласия было бы труднее.) Перед одним из совещаний, например, каждый лидер изложил свой взгляд на стратегические цели Swisscom, на потенциал проектов роста, влияние новых технологий и способность компании отстроиться от конкурентов по основному направлению. Все 10 топ-менеджеров ознакомились с результатами опроса, который выявил даже больше разногласий, чем ожидалось. Это подогрело их интерес к переговорам.

Затем лидеров поделили на две группы: шестеро «оптимистов» должны были рассказать, при каких условиях у компании все получится, а четверо «пессимистов» — объяснить, что может пойти не так. Эти «ярлыки» помогли всем расслабиться и отнестись к ситуации с юмором. «Ты такой оптимист», — говорил один топ-менеджер другому. «А ты такой пессимист», — отвечал тот. Участники по очереди вставали и отстаивали свои позиции, особенно упирая на необходимость роста («оптимисты») или экономии («пессимисты»). Отказаться от выступления было нельзя: каждый должен был озвучить свое мнение, чтобы о нем узнали все. Для деликатных швейцарцев этот этап оказался непростым, но пропустить его было нельзя: никто из лидеров не хотел бы в будущем обнаружить тлеющие разногласия по принципиальным вопросам. Этот эксперимент показал, насколько широким был диапазон взглядов: «оптимисты» настаивали на крупных инвестициях в рост; пессимисты ратовали за урезание стратегических издержек.