Новый подход найма от Goldman Sachs

Компания Goldman Sachs в первую очередь ориентирована на людей: наши сотрудники изо дня в день помогают клиентам находить решения сложных проблем. Поэтому подбор лучших специалистов — ключевой фактор нашего успеха, и этот процесс нельзя пускать на самотек. Финансовый кризис 2008 года поставил нас перед задачей, с которой компания, говоря откровенно, почти не сталкивалась на протяжении 150 лет своей работы. Десятилетиями банковские инвестиции оставались одной из самых востребованных, перспективных и быстроразвивающихся отраслей. И это понятно: мы росли больше чем на 10% в год, получали высокие доходы — у каждого здесь был шанс сделать карьеру и разбогатеть. Но кризис лишил нас былой привлекательности; рост замедлился, а доходы уменьшились. Вместе с тем внутри отрасли и за ее пределами усилилась борьба за таланты. Многие потенциальные кандидаты уехали в Кремниевую долину, ушли в сферу прямых инвестиций или в стартапы. Более того: если раньше мы искали в основном специалистов по аудиту, финансам и экономике, то теперь в Goldman Sachs (как и вообще повсюду) возник огромный спрос на новые навыки, особенно в области программирования. Ветер сменился с попутного на встречный, и с этим нужно было что-то делать.

Еще недавно наша фирма использовала для выявления «лучших» студентов довольно скромный набор типовых критериев: вуз, оценки, специализация, наличие профессионального и управленческого опыта. Теперь мы от них отказались. Было решено заменить привычные принципы найма свежими наработками в сфере рекрутинга и оценки кандидатов; мы собрали экспертные мнения высшего руководства, экспертов по отраслевой и организационной психологии, аналитиков и кадровиков. Нас часто спрашивают: зачем было разрушать вполне эффективный процесс найма? К вам ведь и без того приходило больше отличных кандидатов, чем открывалось вакансий? Это резонные вопросы. Однако чтобы оставаться на гребне успеха, зачастую нужно не следовать проторенным путем, а учиться и меняться.

Каждый год мы берем до 3 тыс. студентов на летнюю практику и почти столько же — на стартовые позиции в аналитике. Мы рассматриваем их как будущих лидеров компании, по­этому решили протестировать на них наши нововведения. Таким образом к процессу рекрутинга в кампусах добавились видеособеседования и направленные интервью.

Асинхронные видеособеседования. Раньше наши специалисты и рекрутеры проводили первый раунд интервью прямо в университетах. Вуз самостоятельно назначал дату и время встреч со студентами, и такую модель невозможно было масштабировать. Мы были ограничены в числе кампусов и студентов: за отведенное время поговорить можно было далеко не со всеми. Приходилось работать только с узким кругом лучших учебных заведений: мы ориентировались на те, где средний уровень кандидатов выше, а из-за этого упускали таланты из других вузов. При этом мы знали, что среди успешных сотрудников и руководителей Goldman Sachs много выпускников разных ­университетов и ­ограничиваться, скажем, Гарвардом, Принстоном и Оксфордом неправильно. К тому же мы постоянно открывали офисы в новых городах и регионах, и нужно было активнее искать кандидатов в местных вузах. Видеоинтервью решили эту проблему.

Когда цифровые интервью еще только входили в моду, мы решили использовать для первого раунда отбора асинхронные собеседования: студенты просто записывали на видео ответы на наши вопросы. Рекрутеры отправляли им стандартные вопросы и в течение трех дней ждали роликов с ответами (их можно было снимать даже на смартфон). Затем наши специалисты и рекрутеры просматривали видео и выбирали лучших кандидатов, которых приглашали в офис Goldman Sachs на личное собеседование. (Видеоплатформу мы создали в партнерстве с одной фирмой, встроив свое решение в ее цифровой продукт.)