Как сломать границы между подразделениями

Сломать границы между подразделениями — хороший способ ускорить реакцию на рыночные вызовы. Но перестраивать сложившиеся системы непросто. В Альфа-банке запустили пилотный проект и добились серьезного роста на рынке кредитных карт.

«За последние несколько лет банковский рынок сильно изменился. Многие выдающиеся банки стали просто хорошими, потому что в условиях конкуренции удерживать прежние позиции становится сложнее», — говорит Майкл Тач, заместитель председателя правления Альфа-банка, руководитель блока «Розничный бизнес». Темпы роста Альфа-банка были неплохими, но уже не впечатляли рынок и акционеров. В 2017 году собственники поставили задачу удвоить долю банка на рынке к концу 2021-го. А поскольку крупный корпоративный сегмент имеет ограниченные возможности для роста, то розничному и малому бизнесу предстояло максимально нарастить свою долю.

«Диагноз был неутешительным, — признается Тач. — Мы выпускали схожие с конкурентами продукты, потому что от идеи до запуска на рынок иногда проходило до 9 месяцев». По его словам, каждый департамент работал достаточно независимо друг от друга, словно в колодце — у всех были свои приоритеты и понимание задач, свои KPI. Чтобы о чем-то договориться, сходить на комитеты и собрать ­необходимые согласования, требовалось «адское количество времени».

В банке решили начать трансформацию с продажи кредитных карт — одного из флагманских продуктов. За 2017 год компания продала более 150 тыс. карточек, но на 2018-й сотрудникам поставили амбициозную цель — увеличить этот показатель в 2,3 раза. Правда, уже через несколько месяцев стало понятно, что, несмотря на все усилия, прирост составит лишь 30—50%. Не помогла ни дополнительная мотивация персонала, ни обновление продуктового ряда. При текущей организации работы цель казалась недостижимой: двигаться надо было радикально быстрее. «Нам все пытались объяснить, что это невозможно, но мы не соглашались», — рассказывает Майкл Тач.

Банк провел переговоры со всеми крупными консалтинговыми компаниями и в марте 2018 года привлек к сотрудничеству Boston Consulting Group (BCG). Предстояло изучить и изменить весь клиентский путь, но прежде всего — принципы командной работы. Пилотный проект начали с онлайн-канала, через который кредитки получали около 20% новых клиентов.

За одним столом

Когда клиент Альфа-банка получал на руки кредитную карточку, то весь этот процесс организовывали 16 департаментов. Внесение любых изменений становилось проблемой: нужно было договариваться между собой, тратить время на совещания и переписку. Текущий порядок предстояло сломать. А для этого важно встать на позицию клиента и посмотреть, что с ним происходит с момента осознания потребности в карточке до ее активации. Клиенту было все равно, кто за что отвечает: если ошибку допустил хотя бы один из 16 департаментов, он считал виноватым весь банк. Сотрудников функциональных подразделений необходимо было вытащить из «колодцев» и научить максимально эффективно работать вместе — в кросс-функциональной команде.

Раньше в банке формировали рабочие группы из разных подразделений, но люди обычно собирались, о чем-то договаривались, а потом снова расходились по своим «колодцам». С методологией эджайла многие были знакомы, но ее использовали лишь считанные команды, в основном в ИТ-департаменте. Новый кросс-функциональный формат был довольно рискованным, потому что мало кому из руководителей нравится, когда у них забирают подчиненных. Но в итоге из всех 16 департаментов собрали 50 человек (позже к ним добавились и другие сотрудники), разбили на четыре команды и «поселили» вместе. Им выделили часть этажа, сломали перегородки, а на стенах повесили большие экраны, чтобы фиксировать, как обновляются результаты. Новый формат между собой называли «эджайл со смыслом», потому что от классического agile взяли лишь отдельные элементы: итеративный подход и эксперименты, двухнедельные спринты, стендапы, демо-дни. В командах появились так называемые спонсоры клиентского пути — руководители бизнес-блоков. Они не занимались ежедневным ручным управлением, а выстраивали приоритеты и помогали устранять препятствия.

Участники проекта разработали план действий и единые KPI, чтобы все были заинтересованы в общем результате. Первые два месяца командам было сложно: вся работа раскладывалась на короткие этапы, потом результаты спринта обсуждали каждые две недели на демо-днях. Среди аудитории в 80—150 сотрудников зачастую присутствовал и руководитель бизнес-блока.

Успешное внедрение изменений зависит не только от скорости коммуникаций — важны еще и полномочия. Например, в банке тестировали акцию «Приведи друга — получи бонус». Перед запуском ее надо было согласовать в 14 подразделениях, получив подписи 27 человек, и этот процесс занял 9 недель. Конверсия в итоге оказалась слишком маленькой. «Никто заранее не знает, какая идея выстрелит, надо попробовать десятки разных гипотез, и, может быть, 2—3 из них сработают. Но если каждый раз надо получать одобрение, мы никуда не сдвинемся», — рассуждает Майкл Тач.

В итоге правление банка согласилось с этими аргументами и дало команде полную свободу действий в рамках определенных лимитов. Все инициативы теперь согласовывает лишь один человек — риск-чемпион (так в Альфа-банке называют сотрудника, который оценивает новшества с точки зрения рисков для банка). Например, чтобы изменить цвет баннера, больше не требовалось разрешение от директора по маркетингу. Время на тестирование гипотез сократилось в разы, самые удачные идеи можно было прорабатывать детально и масштабировать.

Путь клиента

Онлайн-продажа кредитных карт обычно происходит так: клиент видит рекламу, заходит на сайт банка, заполняет анкету, получает одобрение. Затем забирает карту в отделении или ожидает курьера. Скорость доставки карты — очень важный показатель: чем быстрее карта окажется у клиента, тем больше вероятность, что человек ее активирует и начнет пользоваться. В Альфа-банке срок доставки в среднем по стране составлял около 10 дней. Чтобы его сократить, надо было пересмотреть множество процессов.

Проблема состояла в том, что никто не представлял целостной картины, что происходит с конверсией на пути от заказа карточки до ее получения — каждое подразделение работало только со своим «кусочком» задач. Сотрудники банка и консультанты провели полевые исследования, диагностику процессов, собрали воедино все источники данных, выясняя, на каком этапе воронки чаще всего теряются клиенты. И нашли много болевых точек на этом пути. Несколько десятков потенциальных клиентов пригласили для эксперимента — и снимали на камеру, как они заполняют анкету на своем мобильном телефоне. Например, чтобы указать свою дату рождения, человеку приходилось буквально «листать» год за годом, под конец он уже был уставший и злой.

Проектная команда составила бэклог — сквозной список задач, которые предстояло решить в процессе трансформации клиентского пути. Надо было заняться онлайн-продвижением, переделать анкету на сайте, улучшить логистику, а также пересмотреть процесс выдачи карт в отделении. Поначалу в списке было почти 100 пунктов. Как объясняет Майкл Тач, приоритет отдавали инициативам, которые позволяли быстро и с наименьшими затратами получить значимый прирост продаж.

Онлайн-маркетинг. Конверсия слишком маленькая, практически ничтожная — такой вывод сделала команда, когда начала сравнивать количество людей, посетивших кредитный раздел на сайте банка, с числом тех, кто реально получил карту. При том, что бюджеты на онлайн-рекламу тратились значительные. Показатели конверсии Альфа-банка были не лучше и не хуже, чем в среднем по отрасли, но эта ситуация никого в банке не устраивала.

Пришлось детально анализировать всю воронку продаж и источники трафика. И, в частности, пересматривать принцип, по которому бюджеты направляли в рекламные каналы. Раньше каналы оценивали по стоимости клика, но гораздо важнее понимать, во сколько банку обходится каждая карта, выданная через конкретный канал. Благодаря сквозной аналитике появилась новая метрика — стоимость привлечения клиента. Проектная команда разработала панель, чтобы ежедневно отслеживать конверсию на каждом этапе продаж, а также во сколько банку обходится клиент, которому одобрили кредитную карту. Кроме того, раз в неделю поступали данные о том, какими были затраты на каждую активированную карту (между одобрением кредитки и ее выдачей проходит время, далеко не все клиенты забирают карту и тем более ее активируют).

С помощью новой метрики выяснилось, например, что через соцсети приходят хорошие заемщики. Команда провела много тестов, чтобы повысить отдачу от рекламных объявлений — изучала, какие слова лучше использовать, какие картинки или цвета. «Очень хорошо сработала фотография рыжей девочки, — рассказывает партнер и управляющий директор BCG Макс Хаузер. — Позже мы обнаружили, что многие банки тоже стали использовать этот образ, а некоторые даже пригласили ту же самую фотомодель».