Кризис навсегда: почему некоторые компании не могут жить без вечного аврала

Недавно я присутствовал на встрече одного совета директоров по поводу кризиса: компания не отправила клиенту важный заказ. Директора расставляли приоритеты, стараясь минимизировать ущерб, восстановить отношения с клиентом и вернуться к нормальной работе.

К концу встречи директора были сосредоточены и готовы к работе. Они составили список надежных менеджеров, которых любовно называли «спецназом», — те должны были все исправить всего за несколько часов. Тед, директор компании и мой клиент, язвительно заметил: «Мы так здорово работаем во время кризисов! Не понимаю только, почему нельзя работать так всегда — до того, как начнутся проблемы».

Вот бы каждый раз, когда я слышу такое от руководителей, мне платили по доллару! Слишком много компаний обнаруживают себя в состоянии непрерывного аврала. Они говорят, что готовы «учиться на своих ошибках», но после аврала продолжают работать по-старому, не признавая, что сами создали себе проблемы. В случае Теда этой проблемой стали неинтегрированные технические системы между отделом продаж (где размещались заказы) и цепочкой поставок (где заказы выполнялись). Чтобы обойти эту проблему, компания применяла много маленьких кустарных хитростей — но на этот раз заказ был таким большим, что хитрости не помогли.

В таких компаниях, как у Теда, нельзя ничего сделать без героических усилий — и не только во время кризиса. Даже чтобы выполнять повседневную работу с рутинными дедлайнами, приходится спешить, выкладываться и работать всю ночь.

Люди обычно думают, что из-за постоянных кризисов им приходится быть героями. Но если посмотреть на проблему глубже, все может оказаться наоборот: компании, где ценится героизм, сами создают постоянные кризисы. Если у вашей организации тоже есть такой уклон, вот несколько вещей, о которых вам стоит задуматься.

Поймите, что героизм — это не признак энтузиазма, а аддикция. Существует такой психологический феномен, как «синдром героя», когда люди сами создают проблемы, чтобы затем их решить и всех спасти. Некоторые компании тоже создают у своих сотрудников зависимость, внешне и внутренне поощряя всех, кто вкалывает в авральном режиме. В таких условиях людям кажется, что единственный способ заслужить признание — это проявить героизм.

Я консультировал одну такую компанию. Ее сотрудники, например, ставили таймер отправки писем на 2:34 ночи, чтобы всем казалось, что они работали допоздна, или приходили в офис пораньше, чтобы коллеги увидели, как они, уставшие и измотанные, «спят» на рабочем месте, склонив голову на стол. Перед встречами они мерились своими бесконечными списками дел, проектами, на которые не хватает ресурсов, и изображали оптимизм перед лицом вызовов — чтобы заслужить статус героя.

Как и для любого излечения, сначала нужно признать проблему. В героических компаниях любят кризисы, большие и маленькие; люди постоянно живут в цикле дофаминовых опьянений и адреналиновых похмелий. У них повышен риск выгорания и проблем с психическим здоровьем. Признайте, что этот тип героизма свидетельствует не о большом энтузиазме сотрудников, а крайней незрелости организации. Если вы не можете без героизма, значит, вы не масштабировали структуру организации достаточно эффективно, чтобы та выдерживала неожиданные нагрузки, и эти нагрузки переносятся на отдельных сотрудников. Честно опишите проблему, и вы сможете искоренить глубинные истоки культуры героизма, скрытые в этой неэффективности.

Определите ошибки в распределении ресурсов. Одна из самых распространенных проблем, стоящих за культурой героизма, — несправедливое распределение ресурсов и расстановка приоритетов. Руководители просто требуют от компании большего, чем позволяют ее мощности или ресурсы. И чем сильнее герои стараются закрыть этот разрыв, тем больше компания убеждается, что не считать ресурсы — это нормально.