Кризис навсегда: почему некоторые компании не могут жить без вечного аврала | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Кризис навсегда: почему некоторые компании не могут жить без
вечного аврала

Четыре способа отказаться от губительного героизма и постоянного кризиса

Автор: Рон Каруччи

Кризис навсегда: почему некоторые компании не могут жить без вечного аврала
Иллюстрация: Klaus Vedfelt/Vitalii Barida/Getty Images

читайте также

Юрий Вяземский: «Я не телевизионный человек»

Юлия Фуколова

Сохранит ли компания Groupon свою бизнес-модель?

Каран Жиротра,  Сергей Нетесин,  Симон Маринези

Какое наследие Карли Фиорина оставила Hewlett Packard

Бенам Табризи

«Шесть сигм» для ценообразования

Содхи Манмохан,  Содхи Навдип

Недавно я присутствовал на встрече одного совета директоров по поводу кризиса: компания не отправила клиенту важный заказ. Директора расставляли приоритеты, стараясь минимизировать ущерб, восстановить отношения с клиентом и вернуться к нормальной работе.

К концу встречи директора были сосредоточены и готовы к работе. Они составили список надежных менеджеров, которых любовно называли «спецназом», — те должны были все исправить всего за несколько часов. Тед, директор компании и мой клиент, язвительно заметил: «Мы так здорово работаем во время кризисов! Не понимаю только, почему нельзя работать так всегда — до того, как начнутся проблемы».

Вот бы каждый раз, когда я слышу такое от руководителей, мне платили по доллару! Слишком много компаний обнаруживают себя в состоянии непрерывного аврала. Они говорят, что готовы «учиться на своих ошибках», но после аврала продолжают работать по-старому, не признавая, что сами создали себе проблемы. В случае Теда этой проблемой стали неинтегрированные технические системы между отделом продаж (где размещались заказы) и цепочкой поставок (где заказы выполнялись). Чтобы обойти эту проблему, компания применяла много маленьких кустарных хитростей — но на этот раз заказ был таким большим, что хитрости не помогли.

В таких компаниях, как у Теда, нельзя ничего сделать без героических усилий — и не только во время кризиса. Даже чтобы выполнять повседневную работу с рутинными дедлайнами, приходится спешить, выкладываться и работать всю ночь.

Люди обычно думают, что из-за постоянных кризисов им приходится быть героями. Но если посмотреть на проблему глубже, все может оказаться наоборот: компании, где ценится героизм, сами создают постоянные кризисы. Если у вашей организации тоже есть такой уклон, вот несколько вещей, о которых вам стоит задуматься.

Поймите, что героизм — это не признак энтузиазма, а аддикция. Существует такой психологический феномен, как «синдром героя», когда люди сами создают проблемы, чтобы затем их решить и всех спасти. Некоторые компании тоже создают у своих сотрудников зависимость, внешне и внутренне поощряя всех, кто вкалывает в авральном режиме. В таких условиях людям кажется, что единственный способ заслужить признание — это проявить героизм.

Я консультировал одну такую компанию. Ее сотрудники, например, ставили таймер отправки писем на 2:34 ночи, чтобы всем казалось, что они работали допоздна, или приходили в офис пораньше, чтобы коллеги увидели, как они, уставшие и измотанные, «спят» на рабочем месте, склонив голову на стол. Перед встречами они мерились своими бесконечными списками дел, проектами, на которые не хватает ресурсов, и изображали оптимизм перед лицом вызовов — чтобы заслужить статус героя.

Как и для любого излечения, сначала нужно признать проблему. В героических компаниях любят кризисы, большие и маленькие; люди постоянно живут в цикле дофаминовых опьянений и адреналиновых похмелий. У них повышен риск выгорания и проблем с психическим здоровьем. Признайте, что этот тип героизма свидетельствует не о большом энтузиазме сотрудников, а крайней незрелости организации. Если вы не можете без героизма, значит, вы не масштабировали структуру организации достаточно эффективно, чтобы та выдерживала неожиданные нагрузки, и эти нагрузки переносятся на отдельных сотрудников. Честно опишите проблему, и вы сможете искоренить глубинные истоки культуры героизма, скрытые в этой неэффективности.

Определите ошибки в распределении ресурсов. Одна из самых распространенных проблем, стоящих за культурой героизма, — несправедливое распределение ресурсов и расстановка приоритетов. Руководители просто требуют от компании большего, чем позволяют ее мощности или ресурсы. И чем сильнее герои стараются закрыть этот разрыв, тем больше компания убеждается, что не считать ресурсы — это нормально.

Кроме героизма, возникает еще одна, более серьезная проблема — постоянный обман. Люди чувствуют, что как будто обязаны давать безумно оптимистичные прогнозы, соглашаться на невозможные дедлайны и переполнять бюджеты, чтобы создать ситуацию, в которой появится герой и все спасет.

Зрелые компании встраивают в свои процессы распределения ресурсов системы сдержек и противовесов, чтобы честно сбалансировать обязательства и доступные ресурсы. Руководители не требуют от компании большего, чем она на самом деле может дать. Они постоянно следят за результатами и вносят коррективы — действуя исходя из фактов, а не малореалистичных обещаний. Если что-то идет не так, лидеры стараются действительно разобраться в проблеме, а не начинают сразу давить на своих подчиненных, чтобы те старались сильнее. Сами подчиненные тоже могут признать ограниченность своих ресурсов, если от них требуют слишком многого. Взрослое управление ресурсами позволяет организации справляться с неожиданными сложностями эффективнее, чем когда этим занимаются отдельные герои.

Укрепите планирование и координацию работы между отделениями. Одна из частых причин кризисов, которые требуют героизма, — это ошибки координации (как в случае Теда). Большинство современных задач касается сразу нескольких отделов, и главный риск ошибок тоже возникает на пересечении их обязанностей, где требуется сотрудничество нескольких отделов.

В одной «героической» компании, которую я консультировал, стратегии создавались только внутри отделов, снизу вверх. Затем генеральный директор и его команда должны были составлять из них стратегический план компании. Проблема заключалась в том, что между отделами никакой калибровки не было. Например, если какое-нибудь региональное отделение хочет разработать ограниченное предложение, чтобы увеличить выручку во втором квартале, ему не нужно связываться с отделениями разработки, маркетинга или поставок и убеждаться, что у них хватит для этого ресурсов. Поэтому за несколько недель до второго квартала в этих отделениях начинался аврал — ведь разработка специального предложения не была включена в планы. Обойтись без героизма было невозможно.

И напротив, зрелые компании сверяют все свои процессы планирования — и вертикальные, и горизонтальные. Стратегический план не будет ратифицирован, пока все задачи не будут сопоставлены, не будут выделены ресурсы для их выполнения и они не будут включены в планы соответствующих отделений. Более того, задачи нужно координировать и на уровне отделений, чтобы все работали вместе, и ни от кого не требовалось подвигов.

Награждайте не только отдельных сотрудников, но и команды. Обратите внимание, как вы говорите о сотрудниках — например, во время аттестаций и в отчетах об оценке персонала. Как вы, сами того не осознавая, поощряете их потребность в незаменимости (которую сами и создали)? Вы «награждаете» их приятными заданиями, повышениями или специальными бонусами? Поймите: поддерживать сотрудника в статусе героя — скорее жестокость, чем комплимент. Когда человек строит свою идентичность на героизме, он считает себя обязанным и испытывает чувство вины, если приходится говорить «нет»; в конце концов он может выгореть или почувствовать за собой слишком много прав. Постепенно репутация героя будет сменяться антипатией: коллеги будут завидовать, что он получает столько внимания.

Зрелые организации встраивают в свои системы награды за командную работу. Они создают внутренние и внешние вознаграждения, чтобы поощрить сотрудников за то, что они помогают другим, просят о помощи и, пусть и не всегда достигая максимума, вместе с командой приближают организацию к цели. Например, в Microsoft включили в свою систему оценки еще две дополнительные категории в дополнение к индивидуальному вкладу. «Помощь другим» измеряет, как работник поддерживал чужую работу, а «Взаимодействие с другими» — как он просил о помощи и развивал чужие идеи. Такая система помогает сотрудникам оценить свой уникальный личный вклад и в то же время признать, что они полагались при достижении своих целей на других, а другие полагались на них.

Всем нравится чувствовать себя нужными и спасать коллег во время кризиса, но это не должно превращаться в образ жизни. Если вы уже давно задумываетесь о том, почему ваша организация всегда так готова к кризисам, остановитесь и ответьте себе на этот вопрос. Возможно, ваш героизм — это не символ редкого энтузиазма, а просто симптом более глубокой проблемы.

Об авторе

Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.