«Это просто кучка цифр»: почему менеджеры неправильно используют KPI

Топ-менеджеры знают, что с помощью KPI (ключевых показателей эффективности) можно отслеживать последние успехи компании. Они используют эти метрики как школьные журналы, чтобы понять, как шли их дела в прошлом году. При таком использовании KPI обращены в прошлое — как сказал мне один директор, «это просто кучка цифр».

Но если правильно организовать эту кучку цифр, то можно получить намного больше, чем обычный обзор результатов за прошлый год. KPI могут стать мощным и тонким инструментом для предсказания грядущих изменений.

В чем же секрет? В картографировании и интервалах измерений. Сейчас я объясню, что это значит.

Сначала определите цель

Конечная цель любого бизнеса — выживание и рост. Для этого бизнесу нужна поддержка многочисленных заинтересованных сторон и, в конечном итоге, владельцев или инвесторов. Я говорю «в конечном итоге», потому что от всего, что происходит в компании и за ее пределами, зависит, окупятся ли вложения инвесторов и владельцев.

KPI — это цепочка цифр, на основе которых можно делать прогнозы. Если у компании получается поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, то можно предсказать, что у нее получится поддержать отношения и с поставщиками, а затем эти хорошие отношения обеспечат и удовлетворение покупателей. Когда сотрудники довольны, то и покупатели будут довольны. В конечном итоге хорошие отношения с этими тремя группами заинтересованных лиц обеспечивают успех для инвесторов.

Как отслеживать отношения

Чтобы использовать всю прогнозную мощь KPI, сначала нужно составить карту взаимоотношений.

Один из моих клиентов — компания по производству мелющих тел, принадлежащая одному холдингу. Мелющие тела — это большие металлические шары и цилиндры для горнодобывающей отрасли. Их загружают во вращающийся барабан мельницы вместе с породой, которую нужно раздробить. Консультируя эту компанию по стратегии, я помог команде топ-менеджеров составить набор KPI, который позволял им делать прогнозы.

Сначала мы определили главные группы заинтересованных лиц. Их оказалось четыре: сотрудники, поставщики, покупатели и холдинг.

На следующем этапе мы рассмотрели отношения компании с каждой из этих групп. Конечно, эти отношения были двусторонними: фирма хотела что-то получить от заинтересованных лиц и в обмен тоже давала им что-то нужное. Например, применительно к сотрудникам компании было важно, чтобы они не уходили, поэтому мы подобрали KPI вокруг показателя текучести кадров. В свою очередь сотрудники хотели получать хорошую зарплату, поэтому мы оценили систему вознаграждения компании относительно стандартного уровня по отрасли и составили карту отношений.

Всего по отношениям с сотрудниками мы ввели семь KPI (в их число вошли условия работы и меры безопасности). По отношениям с клиентами мы ввели восемь KPI: пять из них были посвящены потребностям компании (выручка, валовая маржа и доля рынка), а три — потребностям клиента (качество продукции и сервиса).

Таким же образом мы подобрали метрики для поставщиков и холдинга. Всего у нас получился 21 индикатор.

Карта взаимосвязей KPI