Под прессом стандартов

Российские руководители традиционно ставят на первые места такие характеристики корпоративной культуры, как результативность, забота и порядок. Но вслед за сменой стратегии, модели бизнеса или внедрением технологических новаций неизбежно меняются и их приоритеты.

Первоочередные задачи российских гендиректоров — устойчивый прибыльный рост, сокращение затрат, повышение вовлеченности персонала, улучшение качества сервиса (см. статью «Цена риска», «HBR — Россия», ноябрь 2017 г.). По мере того, как руководители решают сложные проблемы бизнеса, меняется также корпоративная культура этих компаний.

Например, ритейлер Marks & Spencer (35 магазинов в России) столкнулся с проблемой: учебная программа по развитию сервиса, разработанная в Великобритании, плохо выполняет свою роль в российских условиях. И теперь компания должна решить, как в сложившейся культуре порядка и заботы повышать осмысленность, чтобы поднять обслуживание на новый уровень.

Мясокомбинат «Павловская слобода» (торговая марка «Велком») сменил модель управления и внедрил ERP-систему на производстве для повышения ­прозрачности процессов. Итогом стало серьезное обновление корпоративной культуры, и наряду с заботой и безопасностью в приоритетах появились результативность и обу­чение.

Стартап «Модульбанк» за четыре года вырос в несколько раз и стал прибыльным проектом, и теперь его основатели надеются сделать фокус на результативности, не теряя гибкости стартапа.

Рассмотрим эти истории подробнее.

Прививка осмысленности

В 2016 году Marks & Spencer, один из крупнейших британских ритейлеров, начал реструктуризацию бизнеса. Неутешительные финансовые результаты вынудили компанию закрыть 10 магазинов в Китае, 7 — во Франции, а также все магазины в Бельгии, Эстонии, Венгрии, Литве, Нидерландах, Польше, Румынии и Словакии. Параллельно в Marks & Spencer решили поднять уровень сервиса, и в штаб-квартире в Лондоне разработали программу «Сделай каждый момент особенным». Обучение происходило каскадно по всему миру — сначала курс прошли руководители, затем они обучили директоров магазинов, которые, в свою очередь, провели тренинг для продавцов.

Программа построена на кейсах — участники вспоминают моменты для гордости, истории, когда сервис выходил за рамки стандартного, смотрят вдохновляющие ролики. Один из блоков тренинга называется «дилемма». Например, продавцу поручили разложить товар, а в это время клиент явно нуждается в помощи. Что делать? Или как обслужить покупателя на инвалидном кресле, которое по габаритам не проходит в примерочную? У сотрудника магазина нет возможности ждать указаний сверху — решение нужно принять быстро, взяв ответственность на себя.

«Обучение действительно настраивает на вау-сервис», — говорит директор по персоналу Fiba Group (турецкая компания, развивающая в России сети Marks & Spencer, Gap и Banana Republic) Галина Галушко. В лондонском офисе Marks & Spencer уже отметили качественное улучшение обслуживания. В России тоже есть результаты, но, по словам Галины Галушко, они недотягивают до ожидаемых. Во время тренинга и сразу после него у сотрудников всех 35 российских магазинов горели глаза, но потом вдохновение стало угасать. Сталкиваясь с дилеммами в своей работе, люди выбирали стандартные способы поведения и не пытались принимать творческие решения. Почему?

Осознать причины помог анализ корпоративной культуры. Ритейл — это в первую очередь культура порядка, и Marks & Spencer не исключение. На каждую операцию в компании разработаны регламенты — как общаться с покупателями на входе в магазин, в примерочной или на кассе, стандарты обработки товаров, инвентаризации, переоценки.

Кроме того, в Marks & Spencer ярко выражен фактор заботы: здесь принято вкладывать в развитие сотрудников, продвигать, прислушиваться к их мнению. Например, российские территориальные менеджеры работают в компании по 10 лет, они выросли с позиции администратора или продавца. Каждый год HR-департамент проводит опросы удовлетворенности персонала, и по его итогам принимает меры.

Но кое-чем культура российского и британского Marks  & Spencer отличается. Среди ценностей глобальной компании — ответственность и инновации, что можно отнести к осмысленности. В частности, размещая производственные заказы по всему миру, она заботится о качестве сырья, экологии, безопасных условиях труда на предприятиях. Однако российский Marks & Spencer занимается только продажами и не сталкивается с задачами, которые решает британская компания. «Мы, безусловно, знакомим сотрудников с ценностями глобальной компании. Но наш бизнес не связан с производством, а просто рассказывать о ценностях мало, если нет возможности прочувствовать их на себе», — рассуждает Галина Галушко. Налицо культурный разрыв: программа «Сделай каждый момент особенным», разработанная в Великобритании, в российских условиях выглядит инородным элементом. Руководители ждут от людей импровизации, умения отступить от шаблонных решений в пользу клиента, но пока в культуре преобладает порядок, добиться улучшения сервиса будет трудно.

Работа по регламенту не предполагает серьезных интеллектуальных усилий и включения эмоций: «выучил правила и работай». Галина Галушко видит следующий выход из ситуации — не отказываясь от порядка, ­усилить в компании фактор осмысленности. В частности, дополнить все коммуникации с сотрудниками новым содержанием, рассказывать, что стоит за стандартными процедурами, для чего они нужны, что это дает магазину и компании в целом, в чем смысл бизнеса Marks & Spencer. И тогда люди смогут сознательно делать выбор и отступать от стандартов ради блага клиента, не боясь порицания руководителя или коллег.

Интеллект на производстве

«Это просто фантастика — мир перевернулся с ног на голову», — говорит основатель и председатель совета директоров мясокомбината «Павловская слобода» (торговая марка «Велком») Раиса Демина. Внедрение системы Balance Scorecard и ее интеграция в R3 (Realtime) SAP не только изменили модель управления компанией, но и обновили ее корпоративную культуру. В основе культуры большинства производственных компаний лежит порядок (стандарты работы) и безопасность (управление рисками). Но с недавних пор в «Павловской слободе» стали так же важны результативность и обучение.

Как рассказывает Раиса Демина, она долгое время искала модель управления, которая позволила бы сотрудникам действовать самостоятельно, а владельцу — контролировать все процессы. Демина понимала, что некоторые руководители умеют презентовать себя в выгодном свете, в результате у акционеров складывается ложное впечатление об эффективности менеджмента предприятия. Тогда как система KPI позволяет увидеть прозрачную достоверную картину. Нововведение вызвало активное противодействие со стороны менеджмента, в результате Деминой пришлось сменить 70% руководящих кадров.

Внедрение ERP потянуло за собой расширение обучающих программ: все сотрудники должны были научиться работать в системе. Сразу отсеялись люди, которые не умеют пользоваться компьютером. Но набирать новых сотрудников «Павловской слободе» непросто — на других предприятиях мясоперерабатывающей отрасли нет людей, имевших дело с SAP ERP. Поэтому, нанимая новые кадры, компания предварительно оценивает их IQ, чтобы понимать, насколько они обучаемы. А за ученую степень и знание иностранных языков сотрудникам полагаются надбавки к зарплате. «Технологические изменения повлияли на качество человеческого капитала. За последние несколько лет в компании существенно выросло количество людей с высоким коэффициентом интеллекта», — говорит Демина.