Зачем менять офисную рассадку?

Многие сотрудники считают реорганизацию офисного пространства пустой блажью. Вся эта уборка на столах, паковка вещей, прерывание привычной работы — почему, зачем? Дизайнеры убеждают нас, что возможность выйти со своего рабочего места и поговорить то с одним, то с другим коллегой делает нас общительнее и креативнее, помогает работать сообща. Многие менеджеры с этим согласны. Когда Стив Джобс планировал новую штаб-квартиру Pixar, он, как известно, вывел зону туалетов в атриум — чтобы вынудить сотрудников проходить дополнительное расстояние. Замысел состоял в том, чтобы по пути люди сталкивались и, поговорив о том о сем, могли придумать нечто новое. Однако с уверенностью оценить финансовую отдачу от реконфигурации офиса было практически невозможно — до недавнего времени.

Профессор Университета Карнеги — Меллон Сунки Ли узнал о том, что условия для проверки концепции «пересадки» сложились сами собой в крупном южнокорейском интернет-магазине, переехавшем в новую штаб-квартиру (компания решила остаться анонимной). В старом здании работало 12 команд, отвечающих за нахождение и маркетинг краткосрочных акций по различным категориям продуктов: электроника, детские товары, одежда и др. Прежний офис был разделен на два помещения по 6 команд. В новой ­штаб-квартире ­компания хотела поместить все команды вместе, однако их пришлось снова разделить на два помещения на одном этаже, совершенно идентичных по оформлению, освещению, оборудованию, расстоянию между командами и столами и близостью к руководству: 9 команд посадили в одной комнате, 3 в другой. В остальном условия были те же, что в прежнем офисе. Рассадка проводилась без учета индивидуальных предпочтений.

Изучив 38 435 сделок, заключенных 60 мерчандайзерами в течение 200 дней (120 до переезда и 80 после переезда), Ли обнаружил, что в увеличившемся отделе мерчандайзеры в среднем нашли на 25% больше новых поставщиков, чем все сотрудники до переезда. Эта разница не стала результатом сотрудничества: она обозначила новое качество работы. Ли утверждает, что произошел сдвиг от «проработки» (воспроизведения предыдущих сделок) к «разведке» (исследованию новых идей). Возможно, еще важнее то, что дневная выручка на мерчандайзера, оказавшегося рядом с новыми коллегами, стала в среднем на 40% выше ($16 510 в день), чем до переезда.

Такой рост креативности (переход к «разведке») оказался статистически значимым только у сотрудников с опытом в заключении сделок выше среднего по организации, если они прежде не общались с новыми соседями. Ли объясняет: «При наличии должного опыта в профессии появление вокруг новых людей повышает креативность. Смежность команд ­порождает доверие, стимулирует обмен полезной информацией, побуждает комбинировать старые и новые знания и приходить к новым решениям».

В новых условиях были найдены такие продукты, как рисоварка, работающая от автоаккумулятора (сочетание бытовой и развлекательной категорий товаров), теплые наушники со встроенной функцией Bluetooth (мода и электроника) и обучающий горшок с музыкой (детские товары и электроника). По утверждению Ли, мерчандайзеры не работали напрямую с новыми коллегами — скорее, их вдохновляли невольно подслушанные диалоги и неформальные разговоры.

Любопытно, что смена обстановки повлияла на производительность даже больше, чем другой изученный Ли сдвиг в компании — переход от индивидуальных бонусов к окладам. Эффект релокации проявился почти моментально: рост межкатегорийных продаж начался всего через месяц