Зачем менять офисную рассадку? | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Зачем менять офисную рассадку?

Зачем менять офисную рассадку?
KUO CHENG LIAO

Многие сотрудники считают реорганизацию офисного пространства пустой блажью. Вся эта уборка на столах, паковка вещей, прерывание привычной работы — почему, зачем? Дизайнеры убеждают нас, что возможность выйти со своего рабочего места и поговорить то с одним, то с другим коллегой делает нас общительнее и креативнее, помогает работать сообща. Многие менеджеры с этим согласны. Когда Стив Джобс планировал новую штаб-квартиру Pixar, он, как известно, вывел зону туалетов в атриум — чтобы вынудить сотрудников проходить дополнительное расстояние. Замысел состоял в том, чтобы по пути люди сталкивались и, поговорив о том о сем, могли придумать нечто новое. Однако с уверенностью оценить финансовую отдачу от реконфигурации офиса было практически невозможно — до недавнего времени.

Профессор Университета Карнеги — Меллон Сунки Ли узнал о том, что условия для проверки концепции «пересадки» сложились сами собой в крупном южнокорейском интернет-магазине, переехавшем в новую штаб-квартиру (компания решила остаться анонимной). В старом здании работало 12 команд, отвечающих за нахождение и маркетинг краткосрочных акций по различным категориям продуктов: электроника, детские товары, одежда и др. Прежний офис был разделен на два помещения по 6 команд. В новой ­штаб-квартире ­компания хотела поместить все команды вместе, однако их пришлось снова разделить на два помещения на одном этаже, совершенно идентичных по оформлению, освещению, оборудованию, расстоянию между командами и столами и близостью к руководству: 9 команд посадили в одной комнате, 3 в другой. В остальном условия были те же, что в прежнем офисе. Рассадка проводилась без учета индивидуальных предпочтений.

Изучив 38 435 сделок, заключенных 60 мерчандайзерами в течение 200 дней (120 до переезда и 80 после переезда), Ли обнаружил, что в увеличившемся отделе мерчандайзеры в среднем нашли на 25% больше новых поставщиков, чем все сотрудники до переезда. Эта разница не стала результатом сотрудничества: она обозначила новое качество работы. Ли утверждает, что произошел сдвиг от «проработки» (воспроизведения предыдущих сделок) к «разведке» (исследованию новых идей). Возможно, еще важнее то, что дневная выручка на мерчандайзера, оказавшегося рядом с новыми коллегами, стала в среднем на 40% выше ($16 510 в день), чем до переезда.

Такой рост креативности (переход к «разведке») оказался статистически значимым только у сотрудников с опытом в заключении сделок выше среднего по организации, если они прежде не общались с новыми соседями. Ли объясняет: «При наличии должного опыта в профессии появление вокруг новых людей повышает креативность. Смежность команд ­порождает доверие, стимулирует обмен полезной информацией, побуждает комбинировать старые и новые знания и приходить к новым решениям».

В новых условиях были найдены такие продукты, как рисоварка, работающая от автоаккумулятора (сочетание бытовой и развлекательной категорий товаров), теплые наушники со встроенной функцией Bluetooth (мода и электроника) и обучающий горшок с музыкой (детские товары и электроника). По утверждению Ли, мерчандайзеры не работали напрямую с новыми коллегами — скорее, их вдохновляли невольно подслушанные диалоги и неформальные разговоры.

Любопытно, что смена обстановки повлияла на производительность даже больше, чем другой изученный Ли сдвиг в компании — переход от индивидуальных бонусов к окладам. Эффект релокации проявился почти моментально: рост межкатегорийных продаж начался всего через месяц

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Счастливые проблем не наблюдают
Марина Иванющенкова