Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

Google стала открытым акционерным обществом 10 лет назад, и с тех пор корпорации удалось радикально изменить наши способы получения информации. Изменила она и стратегию менеджмента. Сохраняя верность своим корням — передовой технологической компании, — Google достаточно рано обнаружила скептицизм по отношению к менеджменту и ввела новые, зачастую квантитативные методы принятия решений. Попутно компания прославилась готовностью отвечать на самые жесткие вопросы — потом от этой традиции отказались — и политикой «20% времени» (вроде бы, и с ней вот-вот будет покончено).

В честь юбилея вспомним лучшие наши статьи о Google с момента основания (1998 год).

Как управляется Google

Если вы хотите ограничиться только одним материалом, пусть это будет статья Дэвида Гарвина «Google: программисты — за менеджеров». В ней объясняется, как Google примирила менеджмент и технологический подход.(Можете также прослушать интервью, которое Эрик Клейберг из Google дал Дэвиду Гарвину. Вкратце — по Гарвину — проблема заключалась в следующем: компании с трудом удавалось убедить сотрудников в пользе менеджмента. Ради этого пришлось создать собственную разновидность менеджмента на основе «человеческой аналитики»: квантитативного подхода к отбору сотрудников и проведению различных организационных операций.

Ранее в том же году вице-президент Google по работе с персоналом Ласло Бок писал об очередном эксперименте в сфере «человеческой аналитики». gDNA — это изучение сотрудников по всем параметрам, от ощущения счастья, умения работать в команде и до обстановки в офисе. На сбор ответов понадобятся годы, но Бок приоткрыл перед нами суть квантитативного подхода компании к менеджменту и поделился уже полученной статистикой соотношения работы и личной жизни.

20% времени

С самого начала сотрудников Google поощряли уделять значительную часть времени интересным «побочным» проектам в надежде, что какой-то из них выльется в принципиально новый продукт. И Gmail, и AdSense возникли как раз из таких проектов. Но в 2010 году Крис Тримбл раскритиковал принцип 20% и за лишние расходы, и за то, что идея ставится выше осуществления и окупаемости. В прошлом году посреди множества сообщений о том, что компания собирается положить конец этой политики, Майкл Шрейдж изложил ту же проблему под иным углом: кому-то из сотрудников эта политика благоприятна, однако многим она явно не подходит. Как решить, кому следует предоставить подобную свободу? Шрейдж предложил определять это на основе анализа данных — идеальный подход для Google.

Как Google внедряет инновации

Бала Айер и Томас Дейвенпорт попытались в 2008 году в статье «Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google» осуществить реверсивный анализ инновационного механизма Google. Политика корпорации предусматривала не только долговременную реформу, но и значительные финансовые вложения, чтобы обеспечить внутренние инновации лучшими техническими и менеджерскими кадрами. На основании этого опыта авторы посоветовали включить способность к инновациям в требования к кандидатам, а также пригласить пользователей различных сервисов к процессу разработки продукции.

В средоточии этой системы — организационная структура, как и в статье «Коллективный гений» Линды Хилл, Грэга Брандо, Эмили Трулав и Кент Лайнбека. Соавторы рассматривают Google как образец последовательно развивающейся инновационной организации. К ключевым свойствам таких фирм они относят способность учиться на опыте и сочетать «пестрые и даже противоречивые идеи».

В 2011 году Рита Макграт подхватила одну из мыслей Айера и Дейвенпорта: о важности неудачи. Она разобрала 11 случаев провала Google и продемонстрировала, как все-таки важно идти на риск.

Другой взгляд на одну из линий инновационной стратегии Google предлагается в статье 2013 года о DAPRA, государственном исследовательском агентстве. Авторы — бывшие сотрудники агентства, они возглавили инноваторскую группу в Motorola Mobility, которую в 2012 году приобрела Google. В DARPA, а теперь в Google авторы занимались редкой формой инновации — «квадрантом Пастера», то есть расширением научного знания и одновременно удовлетворением конкретной социальной потребности.