Гибкое начальство

Брайан Джонсон — глава крупного и очень успешного в последние 10 лет производителя потребительских товаров. Подобно своим предшественникам, Джонсон поддерживает железную дисциплину во всех сферах — от качества товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его компания выигрывает за счет масштаба и может похвастаться самыми низкими издержками в отрасли.

Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и детали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал опасение, что система управления компанией из ее актива превращается в пассив: «У нас появились конкуренты почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показатели себестоимости и объемов складского хранения. Компания Джонсона с трудом выдерживала давление конкуренции, особенно когда внедрение инноваций требовало кросс-функционального сотрудничества: отделы компании привыкли запираться в своих башнях.

Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересованных в создании гибких руководящих команд. Один из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудностях, связанных с развитием гибкости путем создания и ­преумножения эджайл-команд (см. статью «Agile без границ» в HBR Россия за август 2018 г.). Однако, исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм, мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее, обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди конкурентов, ей недостаточно просто поделиться на множество эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой организации те же принципы работы должны перенять и ее лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы расскажем, как функционируют эджайл-команды в руководстве, чем они отличаются от привычных комитетов и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.

Равновесие строится сверху

Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные инновационные решения обычных задач: вывод новых товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений. Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны выстраивать и контролировать всю эджайл-­систему — целое гибкое предприятие.

Это не значит, что все традиционные работающие коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий формат работы нужен прежде всего для инноваций, в то время как на базовые производственные процессы принцип проб и ошибок может повлиять негативно. Представьте, что будет, если типичные для этого подхода широкое варьирование, быстрые эксперименты и децентрализованное принятие решений начнут применяться в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, политики против дискриминации или харассмента, бухгалтерские стандарты или контроль качества. На самом деле построить гибкое предприятие — значит нащупать баланс между стандартизированными операциями и свободным (даже немного рискованным) поиском инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда и сервис были неизменно высокого качества, а помещение — опрятным и привлекательным. При этом вам не помешает немного инноваций: надо внедрять новые позиции меню, новые процедуры в готовке или обслуживании, новые виды сервиса (например, персонализированные предложения). Если вы будете уделять основным операциям недостаточно внимания, качество поползет вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании. Если забудете об инновациях, ресторан морально устареет и отстанет от жизни.

В крупной фирме держать баланс нелегко. Система бизнеса состоит из множества компонентов — миссия и ценности, развитие талантов, система данных и технологии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатившись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»).

Никакой единой формулы для определения точки равновесия не существует. Каждая компания и каждый процесс внутри этой компании уникальны. В функции НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия между оргосновой и эджайлом находится совсем не там же, что в производственном отделе соледобывающей компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики, помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас, насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нужном направлении с нужной скоростью и какие ограничители ее тормозят. Определить нынешнее состояние компонентов производственной системы помогут опросы внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах, сопряженные с объективными данными — скажем, о продолжительности циклов инноваций, об эффективности процессов (сколько работаем, сколько простаиваем) и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда составляет «дорожную карту» к достижению оптимального баланса для каждого из компонентов. Эджайл заставляет лидеров выходить за привычные рамки и работать сообща как мультидисциплинарная группа, преодолевая преграды и при необходимости меняя курс. Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся с равновесия компоненты, со временем они выстраивают работающую систему гибкого предприятия.

Эджайл-команда лидеров

Такая команда чаще всего включает в себя, частично или целиком, исполнительный комитет компании. В ее составе будут как минимум генеральный директор и директора по финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу — то есть люди, отвечающие за важнейшие компоненты системы.

В большинстве типов эджайл-команд на новую инициативу бросают полный состав участников. Для лидерских команд это неприемлемо. Топ-менеджеры задействованы слишком во многих сферах: им надо выстраивать и контролировать всю систему гибкого предприятия, выявлять требующие улучшения компоненты, определять, когда и как добиваться баланса в каждом из них. Их задача — ­поддерживать ресурсами и опытом команды, отвечающие за редизайн и перебалансировку компонентов. Параллельно они должны, как и прежде, следить за работой своих отделов, обеспечивая надежность и эффективность процессов. Они принимают решения, работают как наставники и коучи. Не стоит забывать и о вопросах корпоративного управления — на верхушке лежит забота о соответствии требованиям регулятора и общение с акционерами, а также тушение любых рабочих «пожаров». Лидеру необходимо удерживать в себе настрой на принципы и ценности эджайл, даже если он формально не входит в гибкую команду с ее собственной системой ролей, ритуалов и артефактов.

Справляться с этими обязанностями — задача нетривиальная и во многом отличная от работы как исполнительного комитета, так и эджайл-команды в их обычном понимании. Давайте посмотрим, как это происходит на практике, на примере нашего знакомого Брайана Джонсона и его компании.

Гендиректор. После наших первых бесед Джонсон решил собрать эджайл-команду лидеров. Он включил в нее директоров по финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу, а сам возглавил команду, взяв на себя ответственность за построение гибкого предприятия.

По словам Джонсона, чтобы начать думать и действовать как эджайл-команда, руководству потребовалось примерно пять месяцев. Первыми шагами Брайана стали заявление о необходимости перемен и корректировка шестичасовых понедельничных совещаний команды в сторону сокращения в обсуждении доли операционных деталей и увеличения стратегических дискуссий. На этих совещаниях группа прояснила стратегию компании, критически пересмотрела список текущих задач и решила остановить несколько проектов. Следуя эджайл-подходу, она сосредоточилась на крупной стратегической инициативе по работе с большим сегментом клиентов. Проект, названный «Фьюжн», сулил существенное увеличение доли рынка и рост выручки на миллиарды долларов. Команда разбила инициативу на три компонента: улучшение процесса разработки; расширение каналов дистрибуции и развитие цепочек поставок; доработка маркетинговых программ для повышения узнаваемости, пробных покупок и окончательных приобретений. Участники команды сформулировали свои ожидания по каждому из компонентов и задали метрики для отслеживания продвижения к цели.

Далее были выявлены все виды текущих работ, относящиеся к каждому компоненту, и наиболее ­инновационные процессы поручены 25 сформированным эджайл-­командам. Некоторые текущие проекты свернули, часть — переконфигурировали и объединили. Все оставшееся скоординировали на основе принципов и практик гибкого предприятия, расставив приоритеты и разработав подвижные дорожные карты. В частности, продуктовая команда сначала составила упорядоченный список разработок, а затем предложила сценарии сотрудничества по каждой из них со сторонними организациями.

Брайан Джонсон занялся проработкой управленческой структуры для «Фьюжн»: одному очень сильному руководителю-производственнику предложили его возглавить, придав ему еще троих очень авторитетных руководителей. Они выполняли функции «владельцев» для инициатив, которыми занимались 25 эджайл-команд, неся ответственность за создание ценности для внутренних и внешних клиентов и для бизнеса. Как правило, «владельцем» становится представитель важнейшего для инициативы отдела. Он делит свое время между работой в команде и координацией с ключевыми стейкхолдерами: клиентами, топ-менеджерами и руководством. Для четверых «владельцев» проект стал единственной сферой их деятельности. Одновременно участники эджайл-команды лидеров поддерживали чужие инициативы по своей части, то есть в своей сфере компетенции. Они помогали «владельцу», когда нужно было разобраться в разных сложных вопросах и принять непростое решение или найти нужного эксперта. Также они следили, чтобы отделы не сбивались с курса, проложенного эджайл-командой (подробнее о структуре и работе эджайл-команд можно узнать из статьи «Новый рецепт инноваций: модель agile» в HBR Россия за август 2016 г.).

Джонсон в то же время руководил составлением эджайл-манифеста по принципам работы (см. врезку «Манифест эджайл-команды лидеров»). Этот документ должен был стать общим вектором, удерживающим лидеров в нужном русле и не дающим вернуться к устаревшим практикам работы с командой.

В прошлом подобными трансформациями занимались не самые ценные сотрудники, причем не полное рабочее время. Поэтому программы часто давали сбой. На этот раз руководство решило выделить самых лучших и авторитетных менеджеров и разработать процессы исходя из интересов клиента. Руководство было готово предоставить лидерам «Фьюжн» все необходимые ресурсы и обсуждать их дела на кратких ежедневных летучках (их называли стендапами), устраняя неизбежные помехи на пути — ниже мы поговорим об этом подробнее.

Минимум раз в месяц Джонсон просил все 25 эджайл-команд по проекту оценить, насколько команда лидеров придерживается принципов манифеста. Чтобы минимизировать дублирование работ и укрепить кооперацию, он с помощью директора по ИТ установил на всех рабочих местах компании софт, показывающий, чем заняты эджайл-команды. Гендиректор постарался, чтобы и команда лидеров, и другие ответственные лица, и эджайл-команды пользовались этими инструментами и видели в реальном времени, над чем каждый работает, какие задачи накопились, что и когда планируется сделать и какие взаимозависимости формируются между командами. На совещаниях руководства он всегда описывал ситуации со стороны клиентов компании.

Финансовый директор быстро стала одним из активнейших участников эджайл-команды лидеров. Вместе с Джонсоном она переверстывала программу рабочих встреч, фокусируя ее на решениях и препятствиях к ним, а также выявляя действия, несовместимые с манифестом. С помощью финансовых инструментов она помогала эджайл-команде лидеров формировать список предстоящих инициатив в порядке приоритетности (ранее исполнительный комитет с трудом выявлял первоочередные дела и нередко хватался за все подряд).

Финансовый директор приучила лидеров всех ­эджайл-команд упорядочивать дела с помощью простого теста: какая доля ценности исчезнет, если начать реализовывать данную инициативу не сегодня, а через полгода или год? В верхние строки списка приоритетов теперь попадали инициативы, задержка которых обошлась бы дороже всех — неважно, из-за огромных масштабов потенциальной выгоды или за счет потерь сезонных возможностей или конкурентных преимуществ.

Но еще более важные для финдиректора задачи лежали в ее собственной профессиональной сфере. Она изменила процессы планирования, бюджетирования и анализа исполнения — сначала для «Фьюжн», а затем и для других частей компании, внедрявших программы инноваций. Директор заново сформулировала корпоративные цели, отражая сменившиеся приоритеты. Она создала новую финансовую отчетность для стратегической эджайл-инициативы и поручила эджайл-командам разработать процессы планирования и бюджетирования по образцу используемых венчурными фирмами для стартапов. Эти планы раньше создавали раз в год, а теперь — не реже, чем раз в квартал, но в существенно упрощенном виде. Теперь команды не полагались на финансовые прогнозы всецело, а четко выявляли ключевые исходные допущения, создав способы их проверки и определив потенциальные риски. Например, не просто прогнозировали продажи, а изучали годовое количество клиентов и частоту их покупок за этот период, количество товаров в одной покупке, среднюю доходность единицы товара. Таким образом удавалось заранее проверить самые важные и рискованные исходные допущения, а также изучить и скорректировать отклонения от ожидаемых показателей. Как и в венчурных компаниях, возросшая частота поступления данных ускоряла принятие решений, которые способствовали росту прибыли и снижению потерь.