Гибкое начальство | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»


Гибкое начальство

Эджайл для тех, кто на самом верху

Авторы: Стив Берез , Сара Элк , Даррел Ригби

Гибкое начальство
Иллюстрация: gettyimages/Baac3nes

читайте также

Почему нужно знакомиться с новичками как можно раньше

Дон Клингхоффер,  Кэндис Янг,  Сю Лиу

Чего многие не знают об эмоциональном интеллекте

Дэниел Гоулман

Как пережить послепраздничную хандру

Арт Маркман

Корпоративный актив

Дымшиц Михаил

Брайан Джонсон — глава крупного и очень успешного в последние 10 лет производителя потребительских товаров. Подобно своим предшественникам, Джонсон поддерживает железную дисциплину во всех сферах — от качества товаров и услуг до координации цепочек поставок. Его компания выигрывает за счет масштаба и может похвастаться самыми низкими издержками в отрасли.

Тем не менее уже в первой нашей беседе полтора года назад Джонсон (мы изменили имя руководителя и детали, сохраняя конфиденциальность интервью) высказал опасение, что система управления компанией из ее актива превращается в пассив: «У нас появились конкуренты почти в каждом сегменте бизнеса. Они не такие крупные, как мы, но атакуют, будто пираньи». Новые игроки на рынке предлагали выгодные для дистрибуторов товары и услуги. Клиентов они привлекали мягкими условиями возврата. Благодаря быстрой доставке снижали показатели себестоимости и объемов складского хранения. Компания Джонсона с трудом выдерживала давление конкуренции, особенно когда внедрение инноваций требовало кросс-функционального сотрудничества: отделы компании привыкли запираться в своих башнях.

Будучи консультантами, мы нередко слышим подобные жалобы от руководителей, как и Джонсон, заинтересованных в создании гибких руководящих команд. Один из нас (Даррелл) уже писал о перспективах и трудностях, связанных с развитием гибкости путем создания и ­преумножения эджайл-команд (см. статью «Agile без границ» в HBR Россия за август 2018 г.). Однако, исследовав в ходе работы над новой книгой сотни фирм, мы убедились: если компания хочет реагировать быстрее, обслуживать клиентов лучше и быть на шаг впереди конкурентов, ей недостаточно просто поделиться на множество эджайл-команд. Для создания подлинно гибкой организации те же принципы работы должны перенять и ее лидеры — все или хотя бы большинство. В этой статье мы расскажем, как функционируют эджайл-команды в руководстве, чем они отличаются от привычных комитетов и линейных эджайл-команд, а также о том, как принципы гибкости влияют на повседневную работу топ-менеджера.

Равновесие строится сверху

Задача эджайл-команды — разрабатывать прибыльные инновационные решения обычных задач: вывод новых товаров или услуг, улучшение бизнес-процессов, переход на продвинутые ИТ для поддержки новых предложений. Задача эджайл-команды лидеров иная: они должны выстраивать и контролировать всю эджайл-­систему — целое гибкое предприятие.

Это не значит, что все традиционные работающие коллективы надо заменить эджайл-командами. Гибкий формат работы нужен прежде всего для инноваций, в то время как на базовые производственные процессы принцип проб и ошибок может повлиять негативно. Представьте, что будет, если типичные для этого подхода широкое варьирование, быстрые эксперименты и децентрализованное принятие решений начнут применяться в таких сферах, как безопасность еды или лекарств, политики против дискриминации или харассмента, бухгалтерские стандарты или контроль качества. На самом деле построить гибкое предприятие — значит нащупать баланс между стандартизированными операциями и свободным (даже немного рискованным) поиском инноваций. Если у вас ресторан, вы хотите, чтобы блюда и сервис были неизменно высокого качества, а помещение — опрятным и привлекательным. При этом вам не помешает немного инноваций: надо внедрять новые позиции меню, новые процедуры в готовке или обслуживании, новые виды сервиса (например, персонализированные предложения). Если вы будете уделять основным операциям недостаточно внимания, качество поползет вниз, а затраты — вверх на горе и клиентам, и компании. Если забудете об инновациях, ресторан морально устареет и отстанет от жизни.

В крупной фирме держать баланс нелегко. Система бизнеса состоит из множества компонентов — миссия и ценности, развитие талантов, система данных и технологии и проч., и каждый из них может дать сбой, скатившись либо в застой и рецессию, либо, наоборот, в риск и хаос (см. врезку «Гибкое предприятие держит баланс»).

Никакой единой формулы для определения точки равновесия не существует. Каждая компания и каждый процесс внутри этой компании уникальны. В функции НИОКР робототехнической фирмы точка равновесия между оргосновой и эджайлом находится совсем не там же, что в производственном отделе соледобывающей компании. Чтобы найти свое равновесие, эджайл-команда лидеров обычно прежде всего формирует новые метрики, помогающие оценить, насколько гибка компания сейчас, насколько гибкой ей следует быть, движется ли она в нужном направлении с нужной скоростью и какие ограничители ее тормозят. Определить нынешнее состояние компонентов производственной системы помогут опросы внутренних и внешних стейкхолдеров о бизнес-процессах, сопряженные с объективными данными — скажем, о продолжительности циклов инноваций, об эффективности процессов (сколько работаем, сколько простаиваем) и о динамике доли рынка. Разобравшись в этом, команда составляет «дорожную карту» к достижению оптимального баланса для каждого из компонентов. Эджайл заставляет лидеров выходить за привычные рамки и работать сообща как мультидисциплинарная группа, преодолевая преграды и при необходимости меняя курс. Постоянно уравновешивая то одни, то другие сбившиеся с равновесия компоненты, со временем они выстраивают работающую систему гибкого предприятия.

Эджайл-команда лидеров

Такая команда чаще всего включает в себя, частично или целиком, исполнительный комитет компании. В ее составе будут как минимум генеральный директор и директора по финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу — то есть люди, отвечающие за важнейшие компоненты системы.

В большинстве типов эджайл-команд на новую инициативу бросают полный состав участников. Для лидерских команд это неприемлемо. Топ-менеджеры задействованы слишком во многих сферах: им надо выстраивать и контролировать всю систему гибкого предприятия, выявлять требующие улучшения компоненты, определять, когда и как добиваться баланса в каждом из них. Их задача — ­поддерживать ресурсами и опытом команды, отвечающие за редизайн и перебалансировку компонентов. Параллельно они должны, как и прежде, следить за работой своих отделов, обеспечивая надежность и эффективность процессов. Они принимают решения, работают как наставники и коучи. Не стоит забывать и о вопросах корпоративного управления — на верхушке лежит забота о соответствии требованиям регулятора и общение с акционерами, а также тушение любых рабочих «пожаров». Лидеру необходимо удерживать в себе настрой на принципы и ценности эджайл, даже если он формально не входит в гибкую команду с ее собственной системой ролей, ритуалов и артефактов.

Справляться с этими обязанностями — задача нетривиальная и во многом отличная от работы как исполнительного комитета, так и эджайл-команды в их обычном понимании. Давайте посмотрим, как это происходит на практике, на примере нашего знакомого Брайана Джонсона и его компании.

Гендиректор. После наших первых бесед Джонсон решил собрать эджайл-команду лидеров. Он включил в нее директоров по финансам, кадрам, ИТ, производству и маркетингу, а сам возглавил команду, взяв на себя ответственность за построение гибкого предприятия.

По словам Джонсона, чтобы начать думать и действовать как эджайл-команда, руководству потребовалось примерно пять месяцев. Первыми шагами Брайана стали заявление о необходимости перемен и корректировка шестичасовых понедельничных совещаний команды в сторону сокращения в обсуждении доли операционных деталей и увеличения стратегических дискуссий. На этих совещаниях группа прояснила стратегию компании, критически пересмотрела список текущих задач и решила остановить несколько проектов. Следуя эджайл-подходу, она сосредоточилась на крупной стратегической инициативе по работе с большим сегментом клиентов. Проект, названный «Фьюжн», сулил существенное увеличение доли рынка и рост выручки на миллиарды долларов. Команда разбила инициативу на три компонента: улучшение процесса разработки; расширение каналов дистрибуции и развитие цепочек поставок; доработка маркетинговых программ для повышения узнаваемости, пробных покупок и окончательных приобретений. Участники команды сформулировали свои ожидания по каждому из компонентов и задали метрики для отслеживания продвижения к цели.

Далее были выявлены все виды текущих работ, относящиеся к каждому компоненту, и наиболее ­инновационные процессы поручены 25 сформированным эджайл-­командам. Некоторые текущие проекты свернули, часть — переконфигурировали и объединили. Все оставшееся скоординировали на основе принципов и практик гибкого предприятия, расставив приоритеты и разработав подвижные дорожные карты. В частности, продуктовая команда сначала составила упорядоченный список разработок, а затем предложила сценарии сотрудничества по каждой из них со сторонними организациями.

Брайан Джонсон занялся проработкой управленческой структуры для «Фьюжн»: одному очень сильному руководителю-производственнику предложили его возглавить, придав ему еще троих очень авторитетных руководителей. Они выполняли функции «владельцев» для инициатив, которыми занимались 25 эджайл-команд, неся ответственность за создание ценности для внутренних и внешних клиентов и для бизнеса. Как правило, «владельцем» становится представитель важнейшего для инициативы отдела. Он делит свое время между работой в команде и координацией с ключевыми стейкхолдерами: клиентами, топ-менеджерами и руководством. Для четверых «владельцев» проект стал единственной сферой их деятельности. Одновременно участники эджайл-команды лидеров поддерживали чужие инициативы по своей части, то есть в своей сфере компетенции. Они помогали «владельцу», когда нужно было разобраться в разных сложных вопросах и принять непростое решение или найти нужного эксперта. Также они следили, чтобы отделы не сбивались с курса, проложенного эджайл-командой (подробнее о структуре и работе эджайл-команд можно узнать из статьи «Новый рецепт инноваций: модель agile» в HBR Россия за август 2016 г.).

Джонсон в то же время руководил составлением эджайл-манифеста по принципам работы (см. врезку «Манифест эджайл-команды лидеров»). Этот документ должен был стать общим вектором, удерживающим лидеров в нужном русле и не дающим вернуться к устаревшим практикам работы с командой.

В прошлом подобными трансформациями занимались не самые ценные сотрудники, причем не полное рабочее время. Поэтому программы часто давали сбой. На этот раз руководство решило выделить самых лучших и авторитетных менеджеров и разработать процессы исходя из интересов клиента. Руководство было готово предоставить лидерам «Фьюжн» все необходимые ресурсы и обсуждать их дела на кратких ежедневных летучках (их называли стендапами), устраняя неизбежные помехи на пути — ниже мы поговорим об этом подробнее.

Минимум раз в месяц Джонсон просил все 25 эджайл-команд по проекту оценить, насколько команда лидеров придерживается принципов манифеста. Чтобы минимизировать дублирование работ и укрепить кооперацию, он с помощью директора по ИТ установил на всех рабочих местах компании софт, показывающий, чем заняты эджайл-команды. Гендиректор постарался, чтобы и команда лидеров, и другие ответственные лица, и эджайл-команды пользовались этими инструментами и видели в реальном времени, над чем каждый работает, какие задачи накопились, что и когда планируется сделать и какие взаимозависимости формируются между командами. На совещаниях руководства он всегда описывал ситуации со стороны клиентов компании.

Финансовый директор быстро стала одним из активнейших участников эджайл-команды лидеров. Вместе с Джонсоном она переверстывала программу рабочих встреч, фокусируя ее на решениях и препятствиях к ним, а также выявляя действия, несовместимые с манифестом. С помощью финансовых инструментов она помогала эджайл-команде лидеров формировать список предстоящих инициатив в порядке приоритетности (ранее исполнительный комитет с трудом выявлял первоочередные дела и нередко хватался за все подряд).

Финансовый директор приучила лидеров всех ­эджайл-команд упорядочивать дела с помощью простого теста: какая доля ценности исчезнет, если начать реализовывать данную инициативу не сегодня, а через полгода или год? В верхние строки списка приоритетов теперь попадали инициативы, задержка которых обошлась бы дороже всех — неважно, из-за огромных масштабов потенциальной выгоды или за счет потерь сезонных возможностей или конкурентных преимуществ.

Но еще более важные для финдиректора задачи лежали в ее собственной профессиональной сфере. Она изменила процессы планирования, бюджетирования и анализа исполнения — сначала для «Фьюжн», а затем и для других частей компании, внедрявших программы инноваций. Директор заново сформулировала корпоративные цели, отражая сменившиеся приоритеты. Она создала новую финансовую отчетность для стратегической эджайл-инициативы и поручила эджайл-командам разработать процессы планирования и бюджетирования по образцу используемых венчурными фирмами для стартапов. Эти планы раньше создавали раз в год, а теперь — не реже, чем раз в квартал, но в существенно упрощенном виде. Теперь команды не полагались на финансовые прогнозы всецело, а четко выявляли ключевые исходные допущения, создав способы их проверки и определив потенциальные риски. Например, не просто прогнозировали продажи, а изучали годовое количество клиентов и частоту их покупок за этот период, количество товаров в одной покупке, среднюю доходность единицы товара. Таким образом удавалось заранее проверить самые важные и рискованные исходные допущения, а также изучить и скорректировать отклонения от ожидаемых показателей. Как и в венчурных компаниях, возросшая частота поступления данных ускоряла принятие решений, которые способствовали росту прибыли и снижению потерь.

Директор по кадрам. Топ-менеджер по трудовым ресурсам поддержал программу трансформации через кадровые инновации. Теперь, когда эджайл-команды задействовали сильных сотрудников на полный день, директору по кадрам нужно было разработать и новые карьерные траектории, и адекватные системы поощрения для участников масштабной эджайл-инициативы, и процессы по замещению их предыдущих позиций. Чтобы понять, какие требования предъявлять к нанимаемым или перемещаемым сотрудникам и какие умения понадобятся им для успешной работы, он изучил эффективность эджайл-­команд, ранее существовавших в ИТ-отделе (там, как это часто бывает, новые методы работы внедрили раньше всех). Директор по кадрам понял, что успех команды во многом зависит от владельца инициативы, и постарался сравнить качества тех, кто лучше и хуже показал себя в этой роли. Он разработал программы по найму, обучению и коучингу для развития в технических и коммерческих отделах общих навыков гибкой работы. Кроме того, он уточнил полномочия по принятию решений у эджайл-команд и штатными управленцами (многие эджайл-трансформации сталкиваются с путаницей в этом вопросе).

Директор по ИТ. Поскольку у этого отдела был максимальный опыт работы гибкими методами, его руководитель взял на себя роль коуча в эджайл-команде лидеров. Он подсказывал участникам, где те успешно следуют нужным принципам и практикам, а где сползают в опасные упрощения или ведут дело в тупик. Он разработал матрицы требований, необходимых для запуска работы эджайл-команд. Чтобы подготовиться к началу работы, каждая команда должна была определить крупную проблему клиента, взять на себя ответственность за конкретные результаты, укомплектовать свой состав междисциплинарными экспертами и убедиться в своей готовности следовать ценностям эджайл. Команда должна была доказать, что способна работать самостоятельно, быстро создавать прототипы и тесно сотрудничать с клиентами, а также заручиться поддержкой старшего спонсора.

Директор по производству. Этот топ-менеджер взял на себя роль главного интегратора и создал систему, обеспечивающую сотрудничество и развертывание инициатив эджайл-команд и постоянных коллективов. Например, он постарался, чтобы эджайл-команды, разрабатывающие новые стратегии ценообразования, регулярно общались с существующим отделом внедрения ценообразования, а команды, изучающие пожелания клиентов по новым продуктам, — с менеджерами по продуктам. Он высвободил нескольких старших руководителей в своем департаменте для работы над «Фьюжн» и сам взялся наставлять их и устранять помехи на их пути.

Директор по маркетингу. Ее роль расширилась, включив в себя, помимо традиционных задач по брендингу и рекламе, помощь бизнес-подразделениям в выстраивании приоритетов стратегических возможностей. Директор консолидировала разрозненные и зачастую не стыкующиеся между собой отчеты от разных подразделений в централизованный источник данных о клиентских сегментах, где можно было узнать их размер, темпы роста и потребность в изменениях, а также уровень удовлетворенности компанией и ее конкурентами. Она повысила частоту и глубину получаемой от клиентов обратной связи и совместно с директором по ИТ внедрила новейшие технологии по анализу клиентских сообществ. Директор по маркетингу также собирала аналитику по конкурентам, включая данные об их доле рынка по разным сегментам и об их инновационной деятельности. Эта информация еженедельно поступала к эджайл-команде лидеров.

Нехватка времени

Кажется, что требовать от и без того занятого руководства компании взять на себя новые задачи и обязанности в связи с переходом на эджайл — безумная идея. Но Джонсон и другие эджайл-лидеры обнаружили важную закономерность. Гибкая система позволяет топ-менеджерам делегировать множество дел подчиненным и сосредоточиваться на главном. Топ-менеджеры начинают понимать, что тратить время на проверку решений опытного нижестоящего управленца намного менее выгодно, чем на разработку масштабных кросс-функциональных инноваций, с которой подчиненный не справился бы.

Мы изучили ежедневные графики трех глав пришедших к эджайл компаний, оценив их временны́е затраты, а затем провели интервью с каждым. Выводы были проверены и подтверждены с еще десятью руководителями — и результаты говорили сами за себя. К концу перехода на новые рельсы (в конкретных фирмах это заняло три года) лидеры вчетверо увеличили время работы над стратегией (с 10 до 40%) и более чем вдвое сократили время операционного управления (с 60 до 25%). Немного выросла и доля работы над кадровым потенциалом (с 30 до 35%).

Гибкое лидерство

Главы крупных компаний много знают. Они излучают уверенность в себе. Эти качества привели их к успеху — но они же могут тянуть лидера назад, если он переоценивает свои знания или самоуверенно отдает приказы, не собрав достаточно фактов. Гибкая среда в состоянии нейтрализовать ошибки таких лидеров. Участники эджайл-команд (даже рядовые) наверняка откликнутся на нелепые приказы примерно так: «Возможно, это и правильно, но нам надо проверить», или «По нашим данным, клиенты не оценят предложенную вами функцию», или «Эту идею мы уже проверили и отвергли. И вот почему…».

В общем, в эджайл-компании лидеру придется стать скромнее. Мы имеем в виду не напускную скромность, а тот здоровый подход, который побуждает учиться и вселяет в окружающих веру в их силы. Разумно оценивающие свои возможности люди знают, что надо не предсказывать непредсказуемое, а чаще получать обратную связь для того, чтобы проект не сошел с рельсов. Он понимает, что хорошие идеи могут прийти в голову любому сотруднику, а не только начальнику. Он считает, что его работа состоит не в том, чтобы раздавать точнейшие указания, а в том, чтобы помогать людям учиться и брать на себя ответственность. Менталитет эджайл-команды должен стать именно таким: в противном случае ее благие намерения останутся намерениями. Давайте рассмотрим три примера скромного и гибкого подхода, чтобы понять, как он определяет действия эджайл-лидера в самых разных сферах, таких как операционное управление, коучинг и даже администрирование.

Тотальная быстрая реакция. Эджайл-команды по инновациям известны своими «спринтерскими забегами» (1—4-недельными рабочими усилиями всей группы) и ежедневными стоячими летучками, благодаря которым они очень быстро определяют и устраняют преграды. Джонсон поставил циклы обратной связи на новый уровень. Каждая из 25 эджайл-команд по «Фьюжн» ежедневно в 8:30 утра собирается на 15 минут, чтобы обсудить планы на день и возможные узкие места. В 8:45 лидеры команд объединяются в три группы, чтобы обменяться прогнозами и сообща выработать меры устранения препятствий. В 9:00 лидеры трех групп — владельцы инициативы — встречаются с владельцем всего проекта «Фьюжн», чтобы поделиться новостями, решить максимум оставшихся проблем и подготовиться к совещанию с командой лидеров. В 9:15 начинается совещание, на котором четверка обобщает планы на день и список решений и затруднений, которые не удалось устранить на предыдущих уровнях. Конечно, не у всех получается вживую присутствовать на всех совещаниях: некоторые находятся в пути и участвуют дистанционно. Тем не менее, команда утверждает, что такие 15-минутные ежедневные встречи по принятию решений совершенно необходимы, чтобы избежать путаницы и нестыковок. Выделяя на них время и регулярно проводя краткие обсуждения, топ-­менеджеры наращивают темпы принятия решений.

Такой подход работает настолько хорошо, что сейчас Джонсон опробует его на других частях организации: в отделах и региональных подразделениях. Все это схоже с системой каждодневных планерок, которые глава Intermountain Healthcare Марк Харрисон использует для ускорения улучшений в сети больниц и клиник (см. его статью «How a U.S. Health Care System Uses 15-Minute Huddles to Keep 23 Hospitals Aligned»).

Не приказывать, а подсказывать. В 2016 году члену правления и техническому директору Bosch Power Tools Хенку Беккеру поручили запустить цифровую эджайл-трансформацию дивизиона в рамках масштабной общекорпоративной инициативы. Он собрал эджайл-­команды, а те разработали приемы сотрудничества в соответствии с новыми ценностями и принципами.

Как признался нам Беккер, пока команды меняли подходы к работе, ему пришлось меняться самому. Несколько храбрых лидеров команд начали давать ему обратную связь, подобной которой он никогда прежде не слышал. Они заявили, что ожидали бы иного стиля управления и что его манера руководить не помогает людям раскрываться и не способствует победе компании на рынке. Они привели примеры ситуаций, когда Хенк подрывал их авторитет или без нужды задерживал их работу. После таких отзывов, вспоминает директор, у него «щелкнуло в голове и в сердце». Он понял, что пора менять привычки и отношение к людям.

Директор начал работать над собой и попросил давать еще больше отзывов о своих действиях. Поначалу сотрудники сомневались: может, это у него ненадолго и скоро пройдет? Но постепенно Беккеру удалось завоевать доверие коллег и расширить круг людей, готовых направлять ему фидбэк. Он сместил акценты в работе и сосредоточился на раскрытии потенциала подчиненных и всей организации. Он добавил в свою речь позитива и вместо «Почему мы не можем это сделать?» начал спрашивать: «Как нам это сделать?». Ему удалось перейти от монолога к диалогу. Чтобы лишний раз доказать свою готовность меняться, он даже отказался от выделенного кабинета и парковочного места. Хенк перестал требовать от людей презентаций в PowerPoint и стал полагаться на информацию в удобной им форме. Не все вышло сразу, но в конечном счете он сильно изменился как лидер и стал именно тем, кто может направлять эджайл-трансформацию. Сегодня Беккер — гендиректор Bosch Power Tools.

От совещаний к рабочим сессиям. Когда Джонсон и его финдиректор освоились в эджайл, традиционные совещания руководства их уже не удовлетворяли. У большинства встреч не было конкретных целей. Люди делились мыслями на любую тему в любом порядке. После многочасовых дискуссий участники вроде бы на чем-то сходились — но когда приходило время действовать, заявляли, что делать ничего не будут: мол, обстоятельства изменились и ранее предложенные меры потеряли смысл.

Джонсон исключил множество неэффективных совещаний из обихода компании, а остальные из нудных разборов отчетов превратил в сессии для совместного решения задач. Каждая такая сессия начиналась со списка конкретных проблем, которые предстояло решить, и помех, которые надо устранить. Если решение требовало балансировки интересов разных функций, он проводил целевые сессии с несколькими ключевыми представителями каждой — и решения принимались за пару часов вместо прежних недель. Брайан учил участников работать с проблемами в таком порядке: описать варианты решения, оценить плюсы и минусы, рекомендовать лучший вариант и объяснить, из каких посылок он исходит, перечислить необходимые для их проверки шаги, назначать каждому участнику команды лидеров дела, за которые отвечает именно он.

Топ-менеджеры заметили разницу. Многие обратили внимание, что пассивное участие сменилось на конструктивный спор. Команда стала доводить обсуждение до решений и быстрее претворять их в жизнь. Люди уходили с рабочей сессии с четким пониманием своей ответственности и большей приверженностью целям. Брайан Джонсон подталкивал коллег к созданию подвижных дорожных карт, на которых каждый мог наглядно видеть, что будет сделано, когда и кем. Со временем этот подход к встречам распространился по всей организации.

Эджайл-команды часто считают, что главный барьер на пути к развертыванию гибкого подхода — это руководство компании и ее корпоративная культура. Однако большинство лидеров вовсе не против гибкости. Они просто до сих пор не поняли, как можно применить ее к своей работе — и как надо работать, чтобы помочь ее развить.

Эджайл-лидерство требует от топ-менеджеров выстраивания тщательно сбалансированной системы, одновременно и стабильной, и гибкой, то есть способной соединять процессы обычного управления и трансформации без ущерба для того или другого. Эджайл-команда лидеров смотрит на развитие гибкой системы как на важнейшую из своих эджайл-инициатив. Став гибкой командой, руководители учатся управлять переходом на новые принципы работы и видеть в нем не проект с предсказуемыми результатами и фиксированной датой завершения, а непрерывный процесс совершенствования. Они сознают, что из-за медлительности можно застрять в прошлом, а из-за спешки — породить хаос. Поэтому лидеры упорядочивают и взвешивают все компоненты работы, ориентируются на полезные эджайл-наработки и придают процессу принятия решений не меньшее значение, чем самим решениям. Когда это удается, в компании улучшаются показатели, реализуется потенциал сотрудников и растет их удовлетворенность.

Об авторах

Даррелл Ригби (Darrell Rigby) — партнер Bain & Company (Бостон), возглавляющий глобальные экспертные группы по инновациям и эджайл. Сара Элк (Sarah Elk) — партнер чикагского офиса Bain & Company, глава глобальной экспертной группы по операционным моделям. Стив Берез (Steve Berez) — партнер бостонского офиса Bain & Company, основатель экспертной группы по корпоративным технологиям. Даррелл, Сара и Стив — авторы книги «Doing Agile Right: Transformation Without Chaos» (Harvard Business Review Press, 2020).