Принципы успешности мегапроектов | Большие Идеи
Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Принципы успешности мегапроектов

Фливбьерг Бент
Принципы успешности мегапроектов
Фото: Getty Images / EyeEm / Annmarie Finn

Ускорение темпов изменения климата заставляет компании разных секторов экономики задумываться о серьезных преобразованиях в технологиях и базовой инфраструктуре. Нефтяные и угольные электростанции прошлого века уступают место ветряным и солнечным установкам. Автомобили на ископаемом топливе и сети бензоколонок могут навсегда уйти в историю. Практически в любой отрасли потребуются колоссальные капиталовложения — и возникнут огромные риски.

Я более 30 лет занимаюсь исследованиями и консалтингом в сфере мегапроектов и обнаружил, что успех или провал организаций здесь во многом зависят всего от двух факторов: воспроизводимой модульности проектов и скорости итераций. Если проект можно реализовать быстро и отдельными блоками, постоянно экспериментируя и обучаясь, то это почти гарантия успеха. Если в гигантском проекте задействованы сплошь уникальные и глубоко интегрированные компоненты, жди беды.

К сожалению, нормой для коммерческих и государственных мегапроектов (ГЭС, химзаводов, самолетов, всеобъемлющих систем планирования корпоративных ресурсов) до сих пор остаются монолитные и кастомизированные решения. Созданные с их помощью объекты начинают давать отдачу только при стопроцентной готовности: ядерный реактор, сделанный на 95%, просто не сможет работать. Компоненты подобных решений, как правило, создаются под заказ, и их нельзя заменить или использовать где-то еще. Это мешает организации учиться на опыте таких инициатив и повышает расходы как на интеграцию системы, так и на переделку в случае проблем. Новые технологии и уникальные решения встречаются в таких проектах сплошь и рядом, что дополнительно замедляет процессы и ограничивает масштабирование. Что еще хуже, параметры мегапроекта обычно задаются за много лет до его готовности к запуску — если при этом он не модульный и его мощности нельзя по мере необходимости сокращать или наращивать, то пиши пропало. Тоннель под Ла-Маншем, например, имеет ограниченную пропускную способность, а поскольку он используется примерно вдвое менее активно, чем планировалось, титаническая дорогостоящая инфраструктура простаивает. Вложения в этот проект буквально разорили инвесторов (см. врезку «Евротоннель: Пиррова победа»).

Перерасход средств может быть не столь важен, если вы международная корпорация вроде BP или Tesla, затевающая десятимиллионный проект. В таких фирмах даже $10 млн сверх бюджета не уничтожат прибыль. Но если планируемый бюджет более $10 млрд, ставки возрастают — даже для государственных инициатив. Поэтому дальновидные организации внедряют процессы и технологии, обеспечивающие модульность, быстрое обучение и простую корректировку, если что-то пойдет не так.

Предпринимателям в технических индустриях все вышесказанное наверняка знакомо и понятно. Но крупным корпорациям и госучреждениям, работающим с гигантскими проектами, только предстоит усвоить эти уроки. Понятно, что строительство многих сооружений, например мостов или электростанций, невозможно полностью разбить на отдельные блоки, однако и здесь есть простор для действий: выберите технологии, обеспечивающие быстрое масштабирование, и придумайте необычное применение для проверенных решений, чтобы привнести в процесс модульность. Давайте для начала поговорим подробнее о факторах, позволяющих организациям оперативно масштабировать проекты.

В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ СКОРОСТИ И МОДУЛЬНОСТИ

Скорость определяет успех мегапроектов потому, что чем больше срок реализации, тем выше риски и неопределенность. Филип Тетлок, профессор Уортонской школы, проводивший исследования на протяжении десятилетий, уверен, что человек способен прогнозировать события (рост ВВП, макроэкономическую политику, экономические циклы, технический прогресс, геополитические конфликты) сколько-нибудь точно только на период до года. После этого точность предсказаний резко снижается, а через промежуток от трех до пяти лет и вовсе стремится к нулю.

И даже такие выводы Тетлока, вероятно, чересчур оптимистичны. Он основывался на простых прогнозах опытных экспертов, которые зачастую учитывали только ответы «да» или «нет» на вопросы вроде «Выйдет ли хоть одна страна из еврозоны в следующем году?» или «Взорвет ли Северная Корея ядерную бомбу до конца года?» Большая часть реальных предсказаний содержит не бинарный ответ, а спектр возможных исходов, и отвечает на вопросы типа «Сколько человек умрет от COVID-19 в следующем году?» или «Сколько денег уйдет на строительство скоростной железной дороги в Калифорнии?» С бинарными вопросами разобраться легче, но в жизни чаще встречаются совсем другие.

Предприниматели и финансисты Кремниевой долины, конкурирующие за монополию на рынках, давно осознали, насколько важна скорость. Компании, внедряющие новые технологичные проекты, делают все возможное, чтобы создать хотя бы минимально жизнеспособный продукт в течение первого года работы и выбиться в лидеры рынка не позднее третьего-пятого года. Сооснователь LinkedIn Рид Хоффман называет этот процесс блиц-масштабированием и полагает, что Долину от других технологических экосистем отличают «скейлапы» — стремительно растущие стартапы.

Но скорость — лишь половина расклада. Бывший гендиректор и председатель совета директоров Alphabet Эрик Шмидт и бывший старший вице-президент Google по продуктам Джонатан Розенберг указывают на вторую половину — продажи и итерации. «Создайте продукт, продайте его, отследите его результаты, придумайте и внедрите улучшения и снова выведите его на рынок, — советуют они. — Побеждают всегда организации, которые делают это быстрее других».

За счет итераций вы можете непрерывно улучшать качество вашего предложения. Как более двух десятилетий назад продемонстрировали почетные профессора Гарвардской школы бизнеса Карлисс Болдуин и Ким Кларк, на итерациях можно обучаться благодаря циклу обратной связи: отзывы о каждом готовом модуле позволяют усовершенствовать следующий. Кроме того, короткие циклы открывают простор для экспериментов. Вместо того, чтобы внедрять все и сразу, вы проверяете несколько блоков, сразу же дорабатываете следующие, повторяете процесс, пока не получите нужное качество, и только потом разворачиваете проект в полном объеме. Легко заметить, как важна здесь скорость: чем быстрее вы выдаете на-гора новые версии, тем больше уроков извлекаете и тем сильнее экономите при росте безопасности и продуктивности.

Люди от природы склонны к экспериментам и обучению — именно поэтому проект, основанный на воспроизводимых модулях, скорее окажется успешным, чем зависящий от долгосрочного планирования и прогнозирования, на которые человек просто неспособен.

Давайте взглянем теперь на мегапроект, как нельзя лучше демонстрирующий преимущества передового скейлапа.

GIGA NEVADA: УМНОЕ МАСШТАБИРОВАНИЕ

Гигафабрика Tesla представляет собой строящийся к востоку от города Рено (штат Невада) высокотехнологичный завод стоимостью $5 млрд по изготовлению литий-ионных батарей. Цель мегапроекта — небывалое по масштабу производство передовых аккумуляторов и снижение стоимости электрических автомобилей и домашних систем энергоснабжения. Если все пойдет по плану, Giga Nevada станет самым большим производством в мире, покрыв более 500 тыс. кв. м (107 футбольных полей).

советуем прочитать

Об авторе

Фливбьерг Бент (FLYVBJERG BENT) — профессор и заведующий кафедрой управления основными программами Школы бизнеса Саида Оксфордского университета, профессор и заведующий кафедрой в ИТ-университете Копенгагена. Соавтор (наряду с Дэном Гарднером) книги «Big Plans: Why Most Fail, How Some Succeed» (готовится к выходу в издательстве Random House).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать