Как с помощью клиентов подзарядить своих подчиненных

Какое пятиминутное собрание настолько воодушевило университетских фандрайзеров, что они стали работать в пять раз производительнее? Отчего, взглянув на одну-единственную фотографию, рентгенологи ставили диагнозы в полтора раза точнее? Может, начальники произнесли какую-то волшебную речь, или четче поставили задачи, или внедрили идеальную систему учета? Нет, в этих историях ключевую роль сыграли вовсе не начальники.

Они всего лишь догадались, кто и как может мотивировать сотрудников, и нашли способ подключить своих подчиненных к поистине неиссякаемому источнику энергии. Вдохновлять людей на доблестный труд стали те, кто идеально подходит для этой задачи. Многие исследования подтверждают, что силой, заставляющей людей работать больше, продуктивнее и рациональнее, могут быть те, кто пользуется плодами их труда: покупатели, клиенты, пациенты.

Приход в офис студента, получившего стипендию на обучение, заставляет фандрайзеров умножить усилия. Взглянув на фотографию совершенно незнакомого пациента, радиологи намного тщательнее анализируют его рентгеновские снимки. Реакция пользователей — осязаемый результат работы, и поэтому они незаменимые союзники руководителя компании в деле мотивирования сотрудников. Обратная связь заставляет сотрудников задуматься, ради кого они работают. Скажем, в банке Wells Fargo служащим демонстрируют видеозаписи, в которых люди рассказывают о том, как займ под низкий процент спас их от банкротства, позволив выплатить казавшиеся безнадежными долги. Однако связь с потребителями нужна не только для того, чтобы персонализировать рутинную работу. Мы с Дэвидом Хофманном, специалистом по организационной психологии, выяснили, что сотрудники, как правило, больше доверяют оценкам потребителей, а не руководителей, и потому похвала, полученная со стороны значит для них больше. Когда руководители говорят о высоких целях, многие относятся к этому с недоверием, подозревая, что их просто пытаются заставить больше работать. Исследователи Фил Мирвис и Дональд Кантер выяснили, что большинство ключевых сотрудников целого ряда предприятий абсолютно не верят в искренность этих призывов. А вот информация, поступающая от конечных пользователей, их свидетельства об использовании продуктов и услуг компании, могут убедить сотрудников, что миссия — это вовсе не пустая риторика.

Кроме того, поток отзывов от конечных пользователей — это возобновляемый энергетический ресурс: руководители могут черпать из него снова и снова, знакомя персонал с новыми клиентами. Вопреки советам многочисленных популярных руководств по ведению бизнеса, лидер не должен ощущать себя единственным рулевым, чьи призывы заставляют команду грести все сильнее и сильнее. Ему нужны помощники, и лучшие кандидаты на эту роль — потребители. В этой статье я расскажу, как сполна использовать­ потенциал регулярных контактов между сотрудниками и благодарными пользователями. Мотивация извне вовсе не означает уход руководителя со сцены. Речь идет о совместных действиях, цель которых — помочь сотрудникам в полной мере осознать значимость своей работы и дать им стимулы трудиться еще усерднее.

Работа без стимула

Самым убедительным доказательством мотивационного потенциала конечных пользователей оказалась серия экспериментов с участием университетских фандрайзеров. Эти сотрудники изо дня в день занимаются одним и тем же: звонят выпускникам университета и уговаривают их внести благотворительный взнос. Как и многие, работая в сфере продаж и обслуживания, эти люди страдают от однообразия, невозможности проявить инициативу, грубости собеседников. Значительная часть пожертвований идет в грантовый фонд, однако фандрайзеры никогда не видят получателей и не общаются с ними. Один из них как-то повесил на стену весьма красноречивый плакат: «Хорошо работать — все равно что промочить штаны темного костюма. Ощущаешь тепло — и никто ничего не замечает».

Коэффициент текучести кадров порой превышает 400%: как правило, каждый квартал штат сменяется полностью, и работодатели вынуждены нанимать все новых людей и тратить деньги на их обучение. Я задал нескольким тысячам руководителей один вопрос: как, по вашему мнению, лучше мотивировать фандрайзеров к более интенсивному и творческому поиску доноров? Большинство респондентов считали, что людей заботит только их собственное благополучие, и упоминали премии, увеличение зарплат, должностной рост, поощрения, бесплатный ланч, перерывы в работе — все то, что менеджеры фандрайзеров уже неоднократно и безрезультатно испробовали.

Предложений повысить значимость труда было совсем мало. Менее 1% топ-менеджеров сказали, что начальники должны предъявить фандрайзерам результаты их работы. Из той же логики исходят менеджеры: они не дают фандрайзерам никакой информации об использовании поступивших средств и о тех, кому они достались, по-видимому, считая, что персоналу до этого нет дела. Но людям нужна осмысленная работа: в общенациональных опросах последних трех десятилетий подавляющее большинство американцев назвали социальную значимость труда самым важным для себя критерием при поиске работы. Многочисленные исследователи пришли к тем же выводам: люди озабочены не только материальным положением, им нужно, чтобы их работа приносила пользу обществу. Прослышав об этом, руководители предлагают своим менеджерам произносить зажигательные речи — например о пользе собранных пожертвований. Но эффект будет гораздо больше, если информация будет исходить от тех, кто учится благодаря этому?

Чтобы проверить эту идею, я попросил одного стипендиата зайти к фандрайзерам. В их офисе не было ничего, кроме телефонов. Студент провел там всего пять минут, рассказал, что учится благодаря их работе, как грант изменил его жизнь и как высоко он ценит их труд. Спустя месяц после его визита подсчитали и оказалось: фандрайзеры проводят в телефонных переговорах в среднем на 142% больше времени, а объем пожертвований вырос на 171%. А у двух контрольных групп, не встречавшихся со стипендиатом, цифры не изменились.

В другом эксперименте мы посмотрели, будет ли такой же разговор оказывать действие на фандрайзеров, которые обзванивали выпускников университета, чаще других жертвовавших средства в стипендиальные фонды. Эффект оказался еще более впечатляющим: через месяц фандрайзеры увеличили количество звонков за смену более чем вдвое, а еженедельные поступления возросли на 400 с лишним процентов: с $411,74 до $2083,52. В третьем исследовании одной группе фандрайзеров устроили встречу со стипендиатами, другую посетил менеджер, описавший реального студента-грантополучателя, к третьей группе не пришел никто. Показателей повысились только у первой группы.

Искусство мотивации

Понятно, что такая специфическая область, как фандрайзинг, может показаться нетипичным примером, но на самом деле энергия, приходящая извне, обладает высоким потенциалом в самых разных сферах. Здесь работают три основных механизма. Во-первых, прямое воздействие: сотрудник воочию видит, какую пользу приносит его труд, особенно если его продукт в прямом смысле слова спасает жизни. Скажем, на ежегодную вечеринку компании Medtronic обязательно приглашают пациентов, которые рассказывают, как им помогли медицинские технологии компании. Эти истории гуманизируют труд инженеров и техников.

Но и тех, кто работает в самой прозаической отрасли, можно зарядить энергией, познакомив с реальным персонажем, на чью жизнь повлияла их организация. Когда сотрудники Wells Fargo слушают клиента, рассказывающего, как выданный банком кредит позволил ему купить дом или вернуть большие долги, они лучше понимают, что их работа приносит плоды. Второй механизм — признание заслуг: работники знают, что конечные потребители ценят их труд.

В издательстве Let’s Go редакторы готовят к печати туристическую литературу. Получая письма от читателей, которым полезные советы помогли в заграничных путешествиях и знакомстве с чужими культурами, менеджеры рассылают их всем сотрудникам. Эти письменные благодарности показывают редакторам, что их труд ценят. Та же практика и в Olive Garden: руководители знакомят сотрудников с письмами клиентов, рассказывающих, как и почему они выбрали именно рестораны этой сети для празднования знаменательных событий. Конечно, сотрудники и так знают, что их труд небесполезен, однако благодарность конечных пользователей — очень ценное подтверждение и мощный стимул работать лучше.

Третий механизм — сопереживание: сотрудники глубже вникают в проблемы и нужды потребителей и больше стараются им помочь. Исследователи Райеш Сетхи и Кэролин Николсон недавно установили, что разработчики, у которых налажен контакт с клиентами, чаще создают продукцию, превосходящую ожидания компаний по таким критериям, как объемы продаж и доля рынка. Руководители Microsoft пришли к выводу, что личное знакомство с пользователями ПО помогает разработчикам смотреть на компьютер их глазами. Менеджер одной из лабораторий Microsoft, отвечая на вопросы исследователей Майкла Кузумано и Ричарда Селби, объяснил, что, познакомившись с пользователем, программисты «начинают непосредственно вникать в его проблемы. И обычные дурацкие заявления типа: “Почему бы ему не открыть руководство и не почитать его?” или “Моя идея гениальна. Просто вам попалось десять бестолковых пользователей” — даже не приходят им в голову».

Даже простое напоминание о существовании конечного пользователя может послужить дополнительной мотивацией. Опишу эксперимент, который мы с Дэвидом Хофманном недавно провели в одной больнице. Все медицинские работники знают о важности гигиены, однако исследования показывают, что моют руки они втрое реже, чем требуется. Мы поместили у каждой мыльницы, которыми пользуются врачи и медсестры, небольшие надписи-памятки. Первая гласила: «Гигиена рук защищает вас от болезней». Во второй вместо слова «вас» стояло слово «пациентов». Потом мы две недели вели учет расхода мыла и, к своему удивлению, обнаружили, что вторая надпись увеличила потребление на 33%, в то время как первая не возымела никакого действия. Почему? Исследования показывают, что медицинские работники считают, что к ним самим инфекция не пристает, но риск заразить других пациентов есть. Стало понятно, что простое упоминание потребителей в правильном контексте заставляет людей внимательнее относиться к своим действиям.

Внешняя мотивация: самоучитель руководителя

Совсем немного компаний организуют контакты с потребителями ради подзарядки персонала. Многие руководители попросту не знают о том, сколь это действенно; другие хотят быть единст­венными вдохновителями побед. Однако, как я уже отмечал, сильные лидеры весьма преуспели в привлечении мотивационного ресурса извне. Я заметил, что сотрудники лучше всего «заряжаются», если энергетические импульсы идут сразу из двух источников: от начальника-лидера и от потребителей. Эффективность мотивации можно измерить: с одной стороны — увеличением дохода компании, с другой — оценками при аттестации. Отзывы пользователей не заменяют, а дополняют действия руководителей, наглядно подтверждают их слова и укрепляют веру сотрудников в то, что их труд востребован. Для того чтобы подзарядка извне работала как часы, руководителю необходимо поставить дело на поток: находить пользователей, собирать их отзывы, приглашать их в организацию, представлять своим сотрудникам и отмечать трудовой вклад каждого. Как это сделать?

Определите прошлых, настоящих и будущих пользователей. Многие руководители плохо знают, кто их конечный потребитель. К примеру, исследователь Майкл Ташмэн пишет о топ-менеджерах пищевой компании — производителя мясных, фруктовых и овощных пюре в стеклянных баночках. Свою продукцию они позиционировали как детское питание, считая «своими» покупателями исключительно родителей малышей. Но как-то в магазине один из сотрудников отделения во Флориде обнаружил скрытую категорию потребителей — пожилых людей, которым трудно жевать. Так был обнаружен новый сегмент рынка.