Михаил Слободин: «Мы не скучные»

Михаил Слободин привлек к себе внимание почти сразу после того, как возглавил «Вымпелком». Он много пишет в соцсетях, выступает на конференциях, берет видеоинтервью у других предпринимателей. В «Вымпелкоме» он примерил на себя роль промоутера в костюме пчелы и работал стажером в офисе продаж (ролик про гендиректора «под прикрытием» посмотрели на Youtube более 2,5 млн человек). На фоне консервативных российских руководителей Слободин выглядит белой вороной.

Необычно и его назначение генеральным директором «Вымпелкома» в сентябре 2013-го. Михаил Слободин стал пятым гендиректором компании за пять лет и не имел опыта работы в телекоммуникациях, но зато успел поработать в энергетике, металлургии, коммунальной и нефтяной отраслях — с 2011 по 2013 был вице-президентом ТНК-ВР. Слободин возглавил «Вымпелком», когда компания теряла рыночные позиции. Первым делом он отправил менеджеров поработать в продажах, а каждое совещание начинал с обсуждения проб­лем клиентов. Ему пришлось принять немало жестких решений, чтобы остановить, как он говорит, «движение компании вниз по крутому склону». Но в соцсетях у Слободина имидж простого парня, который ходит на работу в джинсах и недавно переехал из просторного кабинета в общий офис.

Михаил Слободин рассказал HBR о том, как PR-активность лидера влияет на финансовые результаты компании, почему у него иногда опускаются руки и что мешает российским компаниям быть эффективными.

HBR — Россия: В российском бизнесе мало ярких руководителей. Как вы думаете, почему?

Слободин: Публичная деятельность — это труд. Ты должен инвестировать в нее свое время, энергию, силы. А в первую очередь надо бизнесом заниматься и быть уверенным в себе, иначе вы уязвимы. Кому из генеральных директоров понравится читать про себя гадости в интернете? Особенно когда пишут люди, которые про тебя ничего не знают. Но многие понимают дополнительный риск и идут на него. Компания, в которой руководитель открыто и много коммуницирует, заметнее, чем возглавляемая «молчуном».

Яркий лидер и к себе привлекает внимание, и иногда это плохо для него заканчивается.

Мы этого не боимся, потому что делаем правильные вещи, меняем компанию к лучшему. Таких огромных изменений почти ни у кого в России не было. Сейчас, кстати, моя социальная активность немного снижена —- энергии и сил не хватает.

Люди, которые давно вас знают, говорят, что Михаил Слободин в ТНК-BP и «Вымпелкоме» — это два разных человека. Лидер должен подстраиваться под корпоративную культуру компании или менять ее под себя?

Когда ты приходишь в сложившуюся компанию, то в любом случае сначала адаптируешься под уже существующую культуру, а уж потом меняешь ее в ту сторону, в какую считаешь нужным. Когда я пришел с позиции руководителя «КЭС холдинга», который создавал с нуля, в ТНК-ВР, я понимал, что там очень сильная корпоративная культура. Другая индустрия, люди, поведенческая модель. Поэтому, безусловно, я себя адаптировал, но и в ту культуру привносил что-то более живое, менее нефтяное. Как говорил Чарльз Дарвин, выживает не тот, кто сильнее, а кто лучше адаптируется. То, что я делаю в «Вымпелкоме», в ТНК-ВР не работало бы.

С нефтяниками надо разговаривать на одном языке, с коммунальщиками —- на другом. Скорее всего, в «Вымпелкоме» я раскрываюсь лучше, эта культура мне ближе, чем в нефтянке, но мне одинаково комфортно и там, и там. Так же, как в электроэнергетике, где я тоже был своим.

Александр Изосимов, возглавлявший «Вымпелком» шесть лет — именно после его ухода в компании начались кад­ровые перестановки, был демократичным руководителем. Но самое экстравагантное его действие — появление на публике в галстуке и шляпе в черно-желтую полоску. Вы гораздо смелее в этом плане.

Я уверен, что если бы Александр остался в компании, то делал бы то же самое, что и я. Культура «Вымпелкома» очень открытая, позитивная, яркая. Внутри компании происходит креативная коммуникация —- это лучшее, что сохранилось здесь со старых времен. Поэтому изначально концепция у меня была такая: ребята, я буду общаться с вами в открытой позитивной манере, но и спрашивать с вас буду.

Когда вы пришли в «Вымпелком», компания была не в лучшей форме. Сотрудники были деморализованы?

«Вымпелком» в 2008—2009 годах занимал второе место на рынке, почти вровень с МТС.

А потом переместился на третье место. Компания последовательно, пять лет подряд, теряла долю рынка и клиентов, а в глазах бизнес-сообщества —- имидж серьезного инновационного игрока. В четвертом квартале 2013 года она по индексу лояльности потребителей (NPS) колоссально отставала от конкурентов.

Постоянная смена менеджмента создавала у сотрудников ощущение, что все пропало и будет еще хуже. Люди не верили лидеру, так как часто под влиянием внешних обстоятельств или давлением акционеров «показания менялись», и компания металась туда-сюда. Поэтому я сразу дал понять, что если обещаю что-то, то точно сделаю. И надо было задать быстрый темп изменений, потому что непросто приходить пятым гендиректором за пять лет в компанию, которая пикирует, и в индустрию, в которой ничего не понимаешь.

Полгода ушло на то, чтобы понять масштаб проблем и найти способы их решения. Потом я сказал нашей PR-службе: делайте предложения, я готов на все, лишь бы помочь компании вернуть хорошие отношения с клиентами.

PR-активность лидера может улучшить финансовые показатели компании?

Как она влияет, например, на количество клиентов, трудно подсчитать точно. Но поскольку мы планировали много позитивных изменений, было важно, чтобы клиенты о них узнавали.

С другой стороны, надо было менять представление о компании у собственных сотрудников. Когда я пришел, индекс eNPS, показывающий, рекомендуют ли наши сотрудники сервис своим друзьям и родственникам, был меньше 20, в некоторых подразделениях — и вовсе отрицательным. Такого я никогда не видел.

В сервисном бизнесе сотрудники, не верящие в продукт, — это катастрофа. Продавец стоит перед клиентом и думает, что «Билайн» — это ужас. Как он может что-то продать?

Наши пиарщики предложили мне вести свой блог. Я до этого писал «Боевые листки» — информационные письма для сотрудников, и у меня неплохо получалось. Блог — влиятельная история, и в каком-то смысле в компании я звезда. И сотрудники верят, что внутренняя и внешняя коммуникация не отличаются.

В сети много роликов о беззаботной жизни в офисах «Вымпелкома». Не вредит ли это имиджу компании, которая заявляет, что много работает?

Конечно, по роликам и моему блогу может сложиться однобокое впечатление о нашей работе — особенно у людей, которые не понимают ее деталей. Мы о своей внутренней кухне почти не рассказываем. Например, о том, что переговоры с партнерами у нас порой длятся даже не часами, а сутками. Или о том, через какой стресс приходится проходить команде, чтобы добиваться хороших результатов. Мы рассказываем 5% того, что происходит в компании.

Где грань между яркостью и эпатажем? Когда ее можно переходить, а когда нет?

Возможно, кто-то считает, что я эпатирую. Но я себя веду абсолютно естественно. Какие-то вещи выглядят радикально, но для меня это нормальная ситуация. Я не занимаюсь позерством.

И какие PR-мероприятия со своим участием вы считаете радикальными?

На фестивале Red Bull Flugtag я был пилотом нашего летающего — вернее, падающего с шестиметровой высоты — устройства. Сотрудники понимают: чтобы сделать такое, надо иметь изрядную долю смелости. Это помогает влиять на людей, заряжать их на поступки. И второе: когда я работал в нашем офисе продаж «под прикрытием», то есть загримированным под стажера Мишу Продана.

Сотрудники офиса действительно не знали, что этот стажер — вы?

Конечно, нет. Управляющий три раза отправлял меня перезавязывать галстук — такое сыграть невозможно. Он только в самом конце раскусил меня — когда мой ус отклеился.

У всех там был шок.

Вы как-то сказали, что «количество информации, которую получает глава компании под прикрытием, — это бомба». Можете привести примеры?