Михаил Слободин: «Мы не скучные» | Большие Идеи
Операционное управление

Михаил Слободин: «Мы не скучные»

Марина Иванющенкова
Михаил Слободин: «Мы не скучные»

image

Михаил Слободин привлек к себе внимание почти сразу после того, как возглавил «Вымпелком». Он много пишет в соцсетях, выступает на конференциях, берет видеоинтервью у других предпринимателей. В «Вымпелкоме» он примерил на себя роль промоутера в костюме пчелы и работал стажером в офисе продаж (ролик про гендиректора «под прикрытием» посмотрели на Youtube более 2,5 млн человек). На фоне консервативных российских руководителей Слободин выглядит белой вороной.

Необычно и его назначение генеральным директором «Вымпелкома» в сентябре 2013-го. Михаил Слободин стал пятым гендиректором компании за пять лет и не имел опыта работы в телекоммуникациях, но зато успел поработать в энергетике, металлургии, коммунальной и нефтяной отраслях — с 2011 по 2013 был вице-президентом ТНК-ВР. Слободин возглавил «Вымпелком», когда компания теряла рыночные позиции. Первым делом он отправил менеджеров поработать в продажах, а каждое совещание начинал с обсуждения проб­лем клиентов. Ему пришлось принять немало жестких решений, чтобы остановить, как он говорит, «движение компании вниз по крутому склону». Но в соцсетях у Слободина имидж простого парня, который ходит на работу в джинсах и недавно переехал из просторного кабинета в общий офис.

Михаил Слободин рассказал HBR о том, как PR-активность лидера влияет на финансовые результаты компании, почему у него иногда опускаются руки и что мешает российским компаниям быть эффективными.

HBR — Россия: В российском бизнесе мало ярких руководителей. Как вы думаете, почему?

Слободин: Публичная деятельность — это труд. Ты должен инвестировать в нее свое время, энергию, силы. А в первую очередь надо бизнесом заниматься и быть уверенным в себе, иначе вы уязвимы. Кому из генеральных директоров понравится читать про себя гадости в интернете? Особенно когда пишут люди, которые про тебя ничего не знают. Но многие понимают дополнительный риск и идут на него. Компания, в которой руководитель открыто и много коммуницирует, заметнее, чем возглавляемая «молчуном».

Яркий лидер и к себе привлекает внимание, и иногда это плохо для него заканчивается.

Мы этого не боимся, потому что делаем правильные вещи, меняем компанию к лучшему. Таких огромных изменений почти ни у кого в России не было. Сейчас, кстати, моя социальная активность немного снижена —- энергии и сил не хватает.

Люди, которые давно вас знают, говорят, что Михаил Слободин в ТНК-BP и «Вымпелкоме» — это два разных человека. Лидер должен подстраиваться под корпоративную культуру компании или менять ее под себя?

Когда ты приходишь в сложившуюся компанию, то в любом случае сначала адаптируешься под уже существующую культуру, а уж потом меняешь ее в ту сторону, в какую считаешь нужным. Когда я пришел с позиции руководителя «КЭС холдинга», который создавал с нуля, в ТНК-ВР, я понимал, что там очень сильная корпоративная культура. Другая индустрия, люди, поведенческая модель. Поэтому, безусловно, я себя адаптировал, но и в ту культуру привносил что-то более живое, менее нефтяное. Как говорил Чарльз Дарвин, выживает не тот, кто сильнее, а кто лучше адаптируется. То, что я делаю в «Вымпелкоме», в ТНК-ВР не работало бы.

С нефтяниками надо разговаривать на одном языке, с коммунальщиками —- на другом. Скорее всего, в «Вымпелкоме» я раскрываюсь лучше, эта культура мне ближе, чем в нефтянке, но мне одинаково комфортно и там, и там. Так же, как в электроэнергетике, где я тоже был своим.

Александр Изосимов, возглавлявший «Вымпелком» шесть лет — именно после его ухода в компании начались кад­ровые перестановки, был демократичным руководителем. Но самое экстравагантное его действие — появление на публике в галстуке и шляпе в черно-желтую полоску. Вы гораздо смелее в этом плане.

Я уверен, что если бы Александр остался в компании, то делал бы то же самое, что и я. Культура «Вымпелкома» очень открытая, позитивная, яркая. Внутри компании происходит креативная коммуникация —- это лучшее, что сохранилось здесь со старых времен. Поэтому изначально концепция у меня была такая: ребята, я буду общаться с вами в открытой позитивной манере, но и спрашивать с вас буду.

Когда вы пришли в «Вымпелком», компания была не в лучшей форме. Сотрудники были деморализованы?

«Вымпелком» в 2008—2009 годах занимал второе место на рынке, почти вровень с МТС.

А потом переместился на третье место. Компания последовательно, пять лет подряд, теряла долю рынка и клиентов, а в глазах бизнес-сообщества —- имидж серьезного инновационного игрока. В четвертом квартале 2013 года она по индексу лояльности потребителей (NPS) колоссально отставала от конкурентов.

Постоянная смена менеджмента создавала у сотрудников ощущение, что все пропало и будет еще хуже. Люди не верили лидеру, так как часто под влиянием внешних обстоятельств или давлением акционеров «показания менялись», и компания металась туда-сюда. Поэтому я сразу дал понять, что если обещаю что-то, то точно сделаю. И надо было задать быстрый темп изменений, потому что непросто приходить пятым гендиректором за пять лет в компанию, которая пикирует, и в индустрию, в которой ничего не понимаешь.

Полгода ушло на то, чтобы понять масштаб проблем и найти способы их решения. Потом я сказал нашей PR-службе: делайте предложения, я готов на все, лишь бы помочь компании вернуть хорошие отношения с клиентами.

PR-активность лидера может улучшить финансовые показатели компании?

Как она влияет, например, на количество клиентов, трудно подсчитать точно. Но поскольку мы планировали много позитивных изменений, было важно, чтобы клиенты о них узнавали.

С другой стороны, надо было менять представление о компании у собственных сотрудников. Когда я пришел, индекс eNPS, показывающий, рекомендуют ли наши сотрудники сервис своим друзьям и родственникам, был меньше 20, в некоторых подразделениях — и вовсе отрицательным. Такого я никогда не видел.

В сервисном бизнесе сотрудники, не верящие в продукт, — это катастрофа. Продавец стоит перед клиентом и думает, что «Билайн» — это ужас. Как он может что-то продать?

Наши пиарщики предложили мне вести свой блог. Я до этого писал «Боевые листки» — информационные письма для сотрудников, и у меня неплохо получалось. Блог — влиятельная история, и в каком-то смысле в компании я звезда. И сотрудники верят, что внутренняя и внешняя коммуникация не отличаются.

В сети много роликов о беззаботной жизни в офисах «Вымпелкома». Не вредит ли это имиджу компании, которая заявляет, что много работает?

Конечно, по роликам и моему блогу может сложиться однобокое впечатление о нашей работе — особенно у людей, которые не понимают ее деталей. Мы о своей внутренней кухне почти не рассказываем. Например, о том, что переговоры с партнерами у нас порой длятся даже не часами, а сутками. Или о том, через какой стресс приходится проходить команде, чтобы добиваться хороших результатов. Мы рассказываем 5% того, что происходит в компании.

image

Где грань между яркостью и эпатажем? Когда ее можно переходить, а когда нет?

Возможно, кто-то считает, что я эпатирую. Но я себя веду абсолютно естественно. Какие-то вещи выглядят радикально, но для меня это нормальная ситуация. Я не занимаюсь позерством.

И какие PR-мероприятия со своим участием вы считаете радикальными?

На фестивале Red Bull Flugtag я был пилотом нашего летающего — вернее, падающего с шестиметровой высоты — устройства. Сотрудники понимают: чтобы сделать такое, надо иметь изрядную долю смелости. Это помогает влиять на людей, заряжать их на поступки. И второе: когда я работал в нашем офисе продаж «под прикрытием», то есть загримированным под стажера Мишу Продана.

Сотрудники офиса действительно не знали, что этот стажер — вы?

Конечно, нет. Управляющий три раза отправлял меня перезавязывать галстук — такое сыграть невозможно. Он только в самом конце раскусил меня — когда мой ус отклеился.

У всех там был шок.

Вы как-то сказали, что «количество информации, которую получает глава компании под прикрытием, — это бомба». Можете привести примеры?

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Лучший возраст для стартапа
Бенджамин Джонс,  Дж. Дэниэл Ким,  Пьер Азулай,  Хавьер Миранда
Расчет на расстояние
Анна Натитник