«Я уже заработал для Олега Тинькова миллиард долларов»

Англичанин Оливер Хьюз изучал информационные технологии, международные отношения, русский и французский языки. К 35 годам он сделал блестящую карьеру, возглавив российское представительство компании Visa. А десять лет назад променял солидного западного работодателя на финансовый стартап, который создал Олег Тиньков, предприниматель с непростым характером. Сейчас у онлайн-банка, которым управляет Хьюз, более 5 млн клиентов. В отличие от большинства российских конкурентов, «Тинькофф банк» стабильно генерирует прибыль — в прошлом году она составила 1,9 млрд руб., а в первом полугодии 2016-го — 4,4 млрд руб.

В интервью «HBR — Россия» председатель правления «Тинькофф банка» Оливер Хьюз рассказал, чем онлайн-банк отличается от традиционного, как оценивать окупаемость новых продуктов и почему для общения с основателем нужно иметь толстую кожу.

«Мы решили сохранить машину по привлечению клиентов»

«Тинькофф банк» многих раздражает, но тем не менее он показал хорошие финансовые результаты в прошлом году и в первом полугодии нынешнего. Какие конкретные действия помогли вам получить прибыль?

Наша бизнес-модель меняется со временем, но принципы остаются прежними — дистанционное обслуживание, низкие фиксированные расходы и гибкость. Мы можем быстро уменьшать или увеличивать расходы на привлечение клиентов. И не отступаем от своей политики низких первоначальных кредитных лимитов. В отличие от конкурентов, мы никогда не гонялись за увеличением среднего баланса клиента — росли исключительно за счет привлечения новых клиентов.

Наш любимый продукт — кредитные карты. Мы можем влиять на кредитный лимит с помощью маркетинга, работать с портфелем, управлять оттоком клиентов и так далее. В этом отличие револьверных кредитных карт от других кредитов, особенно наличными, которые так любят наши конкуренты. В некоторых ситуациях это весьма токсичный продукт — многие банки давали большие суммы на длительный срок и перекредитовывали своих клиентов, а теперь показывают минусовые результаты.

Вы говорите о стратегии. А какими были тактические решения?

Еще в конце 2012 года мы поняли: на рынке что-то происходит — и ­снизили уровень одобрения кредитов. Так наш банк избежал проблем, которые стали особенно острыми в 2014 году. Кроме того, в начале ­2014-го мы применили новые подходы к взысканию просроченной задолженности. Например, сделали акцент на pre-collections, чтобы клиенты не уходили в просрочку.

Все это время мы росли, привлекая все больше хороших клиентов, которые размывали старый портфель с более рискованными заемщиками. Соответственно, такой показатель, как стоимость риска, сильно упал в последний год.

А расходы вы сокращали?

Если мы привлекаем новых клиентов, то тратим деньги, не привлекаем — тратим только на обслуживание существующих. Так что при необходимости можем схлопнуть расходы на 40—50%. Такое было в 2008 году, но в этот кризис сильно резать не стали — мы и так «худые». Я жадный северянин, не люблю тратить деньги акционеров. С I по II квартал 2014 года мы сократили операционные расходы на 15%. Можно было и больше, но мы решили сохранить нашу машину по привлечению клиентов, чтобы газануть, когда придет момент.

Расходы на персонал банк в прошлом году увеличил на треть. С чем это связано?

В ­2014-м мы росли медленно, в 2015-м чуть быстрее, а в сентябре прошлого года стали увеличивать темпы роста кредитного бизнеса. И появились новые бизнес-линии — так мы называем наши продукты. Мы выросли почти на шесть тысяч человек, которые пришли работать в «Тинькофф Страхование», подразделение по работе с малым и средним бизнесом, в проект по ипотеке, в Tinkoff.ru. У нас есть одна цель, и все сотрудники знают, куда и зачем мы идем.

Что это за цель?

Мы хотим построить полноценного розничного финансового игрока в облаке. И это не только банк — у нас страховая компания, ипотечный брокер, есть другие брокерские услуги. Все, что нужно клиенту-физлицу, он найдет на Tinkoff.ru, будем продавать свои и парт­нерские продукты. Это очень мощная идея.

Сколько времени потребуется на ее реализацию?

Три-четыре года, для нас это долгий срок. Но реалистичный. Наш возврат на капитал (ROE, Return on Equity) будет одним из самых высоких среди финансовых игроков в мире, мы уже сейчас являемся одним из самых прибыльных в мире банков по этому показателю. По итогам второго квартала 2016 года ROE составил 41,5%.

«Пуританская рабочая этика — это про меня»

У нашей команды всегда очень высокий КПД. Это связано с предпринимательским подходом к делу. Знаете, такое сумасшедшее предпринимательство, его запах можно почувствовать от Олега Тинькова. И так устроена вся организация. У нас есть свобода и нет бюрократии, никто не говорит: «Это не моя ответственность». Сегодня мы можем заниматься привлечением клиентов по кредитным картам, завтра — привлечением фондирования через депозиты, послезавтра сделать акцент на управление рисками, взыскании просроченной задолженности. Не бывает, что сегодня сейлзы «курят бамбук», завтра рисковикам нечего делать. Мы вездеходы. При этом в компании достаточно высокий уровень дисциплины.

И как дисциплина сочетается с предпринимательским духом?

Если человек не обладает самодисциплиной и самомотивацией, то как он может стать успешным? Это невозможно. У наших сотрудников высокий уровень самомотивации, мы не берем других. Нельзя сказать, что у нас пуританская рабочая этика — это скорее про меня. У вас, русских, другой подход к жизни, и слава богу. Но в банке высокие требования не только к тому, как люди работают, но и сколько они работают.

Сколько длится их рабочий день?

Есть стандартный рабочий день — 8 часов, но, как правило, люди пашут дольше.

Двенадцать? Двадцать часов в сутки?

Бывает, что и чуть ли не 24 часа, если есть важный проект и жесткий дедлайн. Время прихода и ухода мы не отмечаем. Я бы хотел ввести такую практику, но ее пока нет, к сожалению. Мы не используем шпионские системы, которые фиксируют поведение людей. Но если человек меньше вкладывается в общее дело или его отсутствие ощущается, он может, что называется, «получить по башке».

Оштрафуете или уволите?

Материальные наказания мы применяем очень редко, не помню, когда был последний такой случай. Обычно помогает строгий разговор — это позор для человека, потому что он чувствует себя неловко. Иногда, к сожалению, людей увольняем, когда они не дотягивают, недостаточно умны, не туда прикладывают свой ум или просто не в своей тарелке.

Привязано ли вознаграждение сотрудников к результатам их работы?

Зависит от подразделения. В штаб-квартире люди получают зарплату и бонус в конце года, который привязан к прибыли компании. У линейных сотрудников, которые занимаются обслуживанием клиентов, взысканием просроченной задолженности и так далее, есть ежемесячная зарплата и премиальная часть, привязанная к выполнению KPI. Эти KPI меняются со временем, мы гибко подходим к мотивации людей.

Но зарплаты в «Тинькофф банке» выше, чем в других банках?

Да, мы платим выше рынка, потому что должны привлекать и удерживать лучших. ИТ-специалисты, например, получают на 25—50% больше, чем в других финансовых компаниях и в ИТ-отрасли.

А во сколько раз доход топ-менеджеров банка превышает зарплату рядового сотрудника?

Естественно, топ-менеджеры зарабатывают больше в разы. Может быть, в десятки раз. Например, в колл-центрах начальная зарплата вместе с премией начинается от 30—35 тыс. руб. в месяц. Что касается ключевых сотрудников, то у нас есть 50 человек, включая топ-менеджеров, которые участвуют в программе долгосрочной мотивации (LTIP, Long-Term Incentive Plan). Пуб­личные компании часто используют подобную практику, но в России таких мало. Олег Тиньков и его партнеры выделили пул акций — расписок GDR, и в течение пяти лет менеджеры получают определенный пакет. Большинство из этих 50 человек работает в банке десять лет, за эти годы их общий доход сильно вырос. Вот почему такая разница между доходом рядовых сотрудников и топ-менеджеров.

Вы как-то говорили, что хотите заработать для Олега Тинькова миллиард долларов.

Я его уже заработал.

А каковы ваши амбиции? Есть желание попасть в список самых высокооплачиваемых менеджеров?

Нет, конечно — зачем? Мне жаль людей, которые таким образом себя измеряют. Это же полный бред.

Тогда что для вас является мерилом личного успеха?

То, что компания растет, мы делаем интересные вещи, предлагаем инновационные решения — и клиенты довольны. Я не лукавлю, у меня нет интереса ко всем этим рейтингам.

«Сначала мы составляем бизнес-план “от балды”»

Расскажите про структуру дистанционного банка, чем она отличается от традиционной?