Иерархия и Сеть: две структуры, одна организация

Почти все компании расставляют своих сотрудников в иерархические пирамиды и внутри этих пирамид осуществляют хорошо известные процессы управления (планирование, составление бюджета, распределение ресурсов, отчетность). Видели мы немало схем, соответствующих этим иерархическим построениям — прямоугольники с надписями, стрелки, древа и пирамиды — и пережили столько собраний, посвященных вопросам бюджета, планирования и решения проблем, что принимаем иерархию как данность, словно она существует вечно. А ведь это неверно.

Иерархии, с которыми мы ныне имеем дело, были изобретены в прошлом веке, и это просто замечательное нововведение: тысячи людей, разделенные тысячами миль, производят и продают тысячи самых разных продуктов или услуг — и все это слаженно, эффективно, с прибылью из года в год. Если бы году этак в 1900-м вы бы попробовали кому-нибудь рассказать, чего можно добиться с помощью таких иерархий и набора процедур, вас бы приняли за фантазера.

Но выросшая в ХХ веке Иерархия с большой буквы (что-то вроде «железа») и работающие внутри нее операционной системы (программное обеспечение) не справляются с современным потоком информации. В мире, где нарастает скорость перемен, невозможно удержать успех, если вовремя не меняться. Данные, примеры и даже анекдоты из жизни постоянно об этом нас предупреждают.

Проблема на философском и профессиональном уровне заключается в том, что Иерархия и присущие ей процессы противятся переменам. Она пытается устранить любую аномальность, стандартизировать процессы, решать краткосрочные проблемы и добиваться сиюминутной эффективности внутри привычного модуса действий.

Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

Высшее достижение Иерархии — доведение процессов до автоматизма, предприятия на автопилоте, где каждый превращается в идеальный винтик, вращающийся в предсказуемом и лишенном воображения механизме. Поэтому Иерархия не желает видеть те новые возможности, ради которых нужно меняться — Иерархия признает лишь поддержание статус-кво и оптимизацию. Например, для производителя домашних компьютеров, нацеленного исключительно на ежеквартальную выручку, возможность выйти на рынок с планшетами — лишняя головная боль.

Я вовсе не утверждаю, будто в Иерархии отсутствуют малые и средние подвижки. На самом деле многие исследователи ссылаются на изменения процессов управления, инициативы Кайдзен и тому подобные примеры податливости Иерархии. Но я говорю о чем-то более существенном: полномасштабном изменении всех процессов, радикальном пересмотре бизнес-модели или выполнении основных ключевых стратегических задач десятилетия или перекраивании всего портфолио продуктов. Нет данных, которые подтвердили бы готовность Иерархии допустить такие изменения, не говоря уж о том, чтобы эффективно их осуществить.